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Höhere Zinsen sind bei einer nachfrageinduzierten Inflation in der Lage, die Inflation zu dämpfen, weil sie den Grund der steigenden Preise – einen zu starken Anstieg der Güternachfrage – direkt adressieren. Höhere Zinsen verringern die Investitionen der Unternehmen und die kreditfinanzierten Konsumkäufe. Das bewirkt einen Rückgang der gesamtwirtschaftlichen Güternachfrage, und damit gehen auch die Preise zurück.

Bei einem Angebotsmangel haben höhere Zinsen hingegen keinen spürbaren inflationssenkenden Effekt. Im Gegenteil: Höhere Zinsen führen zu einem Rückgang der Investitionen. Das wirkt sich mittelfristig negativ auf die gesamtwirtschaftlichen Produktionskapazitäten aus und schwächt so das Güterangebot.

Sie stellen in Ihrem Buch die Inflationsaussichten für die kommenden Jahre dar. Was erwartet uns?

Ich gehe davon aus, dass der angebotsinduzierte Inflationsdruck in den kommenden Jahren weltweit zunehmen wird.

Die letzten drei Jahrzehnte waren von sehr günstigen wirtschaftlichen Rahmenbedingungen geprägt: Die voranschreitende Globalisierung hat durch den Import günstiger Vorleistungen und Konsumgüter für niedrige Preise gesorgt. Die sogenannten Baby-Boomer waren im erwerbsfähigen Alter, was zu einem hohen Arbeitskräfteangebot führte. Und natürliche Rohstoffe standen uns relativ günstig zur Verfügung.

Alle drei Wachstumstreiber entwickeln sich nun wachstumsdämpfend – und zwar gleichzeitig.

In der Weltwirtschaft macht sich ein zunehmender Protektionismus breit. Industrienationen versuchen so, sich dem Wettbewerbsdruck der aufstrebenden Volkswirtschaften zu entziehen. Zudem versuchen immer mehr Nationen, mit ihrer Handelspolitik auch ihre geopolitischen Ziele zu erreichen, also z. B. mehr Einfluss in bestimmten Regionen und eine technologische Vorherrschaft. Dafür sind sie bereit, Sanktionen, Exportverbote und ähnliche Instrumente einzusetzen. Das bedeutet, dass der inflationsdämpfende Effekt der internationalen Arbeitsteilung nachlässt.

Weltweit geht der Anteil der Menschen im erwerbsfähigen Alter zurück – besonders stark in Europa, aber auch im Rest der Welt. Damit wird der Arbeitskräftemangel größer. Zudem hat die Alterung der Bevölkerung einen negativen Effekt auf die Arbeitsproduktivität und auf die Innovationskraft. Das alles dämpft die gesamtwirtschaftlichen Produktionsmöglichkeiten und wirkt daher inflationserhöhend.

Schließlich erhöhen der voranschreitende Klimawandel und die erforderlichen Maßnahmen zur ökologischen Transformation der Wirtschaft die Preise. Wenn klimabedingte Ereignisse wie Stürme, Überschwemmungen und Starkregen zu Schäden an der Infrastruktur führen, gehen die gesamtwirtschaftlichen Produktionsmöglichkeiten zurück. Wassermangel und höhere Temperaturen beeinträchtigen die Ernteerträge. Auch in der Industrie schränkt ein Wassermangel die Produktionsmöglichkeiten ein, z. B., wenn den Produktionsanlagen Kühlwasser fehlt oder Niedrigwasser Lieferketten unterbricht.

Zudem erfordert die ökologische Transformation erhebliche Investitionen, um Wirtschaft und Gesellschaft klimaneutral machen. Diese Investitionen binden Produktionsfaktoren, die dann nicht mehr für die Herstellung von Konsumgütern zur Verfügung stehen. Das führt zu steigenden Preisen.

Im Ergebnis ist also davon auszugehen, dass Angebotsverknappungen weltweit zu einem höheren Inflationsdruck führen. Und weil die Geldpolitik bei einer angebotsinduzierten Inflation nur bedingt erfolgreich ist, wird die klassische wirtschaftspolitische Arbeitsteilung, nach der ausschließlich die Zentralbank für die Preisniveaustabilität verantwortlich ist, zukünftig nicht mehr gelten. Inflationsbekämpfung wird vielmehr zu einer Aufgabe, die die gesamte Wirtschaftspolitik fordert. Das verlangt eine entsprechende Abstimmung zwischen den wirtschaftspolitischen Akteuren, vor allem eine stärkere Koordinierung der Geld- und Fiskalpolitik.

Unser Autor

Dr. Thieß Petersen arbeitet bei der Bertelsmann Stiftung in Gütersloh und lehrt an der Europa-Universität Viadrina Frankfurt (Oder).

Der Schule kommt bei der Förderung von Medienkompetenz von Kindern und Jugendlichen eine zentrale Rolle zu. Nur über die Schule werden Kinder und Jugendliche unabhängig von Bildungsschicht und sozialem Hintergrund der Eltern erreicht. Gleichzeitig ist aber zu bedenken, dass das Bildungssystem mit rivalisierenden Ansprüchen konfrontiert ist. Um eine Überforderung von Lehrpersonen zu verhindern, können Ergänzungen wie Peer-Education-Projekte oder die Einbindung von Gastreferent:innen in den Unterricht sinnvoll sein.

Das Thema Medienkompetenz betrifft aber alle Altersgruppen, nicht nur Kinder und Jugendliche, die noch zur Schule gehen. Auch Erwachsene brauchen Kompetenzen zum Umgang mit Medien und Onlineplattformen. Aber genauso wie der Zugang zu Medien unter Internet in der Gesellschaft ungleich verteilt ist, unterscheiden sich auch die Möglichkeiten zum Umgang mit Medien und damit zur souveränen Lebensgestaltung und politischen Teilhabe in der digitalen Gesellschaft je nach sozialer Klasse, Gender, Race oder Alter teilweise deutlich.

Deshalb ist die Medienkompetenzförderung auch eine zentrale Aufgabe der Medien- und der Bildungspolitik.

Welche Gefahren entstehen durch die Digitalisierung und insbesondere durch auf Big-Data-Modellen basierende Algorithmen?

Zuerst einmal: Die Digitalisierung bietet viele Chancen, und zwar nicht nur wirtschaftliche. Durch das Internet und Onlineplattformen sind neue Möglichkeiten zur Information, Diskussion und Partizipation, aber auch zur kreativen Produktion eigener Inhalte entstanden.

Es ist aber richtig, dass die Inhalte, die uns als Nutzer:innen auf Onlineplattformen wie Facebook, YouTube oder TikTok angezeigt oder empfohlen werden, durch Algorithmen ausgewählt werden. Die im Auftrag von Plattformen programmierten Algorithmen bestimmen also, welchen Nutzer:innen welche Inhalte angezeigt werden und welche nicht. Diese algorithmische Selektion unterscheidet sich von der Selektionslogik von Massenmedien. Dies bringt drei Probleme mit sich. Erstens könnten Algorithmen verzerrte Resultate liefern, ein sogenannter «Bias», weil die verwendeten Daten bereits Verzerrungen enthalten, wie eine Diskriminierung aufgrund von Geschlecht oder Hautfarbe oder weil in die Programmierung bestimmte Werte eingeflossen sind. Dadurch können Algorithmen bestehende gesellschaftliche Ungleichheiten reproduzieren. Zweitens sind die Plattformen, welche die Programmierung dieser Algorithmen in Auftrag geben, gewinnorientierte Unternehmen. Algorithmen sollen deshalb Inhalte ausspielen, welche die Nutzer:innen möglichst lange auf der Plattform halten, um deren Aufmerksamkeit dann an Werbetreibende aus Wirtschaft und Politik verkaufen zu können. Diese Inhalte müssen aber gesellschaftlich nicht sonderlich relevant sein. Und drittens ist selten transparent und nachvollziehbar, wie die zum Einsatz kommenden Algorithmen funktionieren und weshalb bestimmte Resultate zustande kommen.

Deshalb muss Medienkompetenz heute auch ein Verständnis der Funktionsweise von Plattformen umfassen, beispielsweise ihrer Geschäftsmodelle, der Verwendung von Daten oder der Bedeutung von Algorithmen.

Medienkompetenz ist offensichtlich von großer Bedeutung. Ist es damit also getan?

Der Medienkompetenzförderung kommt die zweifelhafte Ehre zu, als von allen Akteuren akzeptierte Lösung für alle Arten medienpolitischer Probleme propagiert zu werden – wer kann schon gegen kompetente Nutzer:innen sein?

Es besteht aber auch die Gefahr, dass damit alle Probleme individualisiert werden. Zum einen werden die Nutzer:innen auf ihre Rolle als Konsument:innen reduziert. Gesellschaftliche Fragen wie Kommunikationsrechte oder die Partizipation von Bürger:innen werden hingegen vielfach ausgeblendet. Zum anderen findet eine Verantwortungsverschiebung zu den einzelnen Nutzer:innen statt. Statt Medien- und Plattformunternehmen mit Regulierung in die Pflicht zu nehmen, sollen die Nutzer:innen sich selbst vor Risiken der Mediennutzung schützen.

Doch so zentral Medienkompetenz auch ist, sie ist kein Ersatz für Regulierung. Medienkompetenzförderung und andere medienpolitische Maßnahmen wie die Sicherstellung eines starken öffentlichen Rundfunks, die Förderung von Journalismus, Beschränkungen von Medienkonzentration und Eingriffe in demokratieunverträgliche Geschäftsmodelle und Algorithmen von Plattformen müssen miteinander kombiniert werden.

Mehr in "Medienpolitik" (Manuel Puppis), 3. Auflage, ISBN 978-3-8252-4378-4

H.M.: Wenn Sie Nervosität in der Szene ausdrücken wollen, dann vielleicht dadurch, dass die Figur versucht sich schnell zu setzten, um einen sicheren Platz zu erreichen. Und dann stößt sie dabei vielleicht noch etwas um, was auf dem Tisch steht und reagiert fahrig darauf. Das sind dann Dinge in einem Drehbuch, mit denen ein Schauspieler auch etwas anfangen kann. So setzt sich eine Filmgeschichte aus Handlungen zusammen.

Also braucht ein guter Film viel Handlung, oder geht es auch ganz still?

H.M.: Da insinuieren Sie einen Widerspruch, der so nicht existiert. Bei Actionfilmen ist die Frage doch nur, wie oft der Held eins mit dem Baseballschläger über den Schädel gezogen kriegt, bevor er dann doch wieder aufsteht. Das ist absolut lächerlich. Dass Handlung und Stille sich nicht ausschließen, sehen Sie in dem Film "Stalker" von Andrej Tarkowski. Er hat am Anfang seines Films eine Actionszene, die er in nur wenigen, einfachen Einstellungen gefilmt hat, die aber total dynamisch ist. Der Rest des Films ist still. Großartige Handlungen gibt es da nicht. Aber alles steht in dem Spannungsverhältnis, was die Motive der Figuren sind. Von diesem Spannungsverhältnis lebt dieser Film, von der Verzweiflung der Figuren. Auf der anderen Seite steht das, was ich situationsorientierte Filme nenne, die nur Zustände zeigen und sich nicht über Handlung erzählen. Dabei sind sie nur scheinbar still. Tatsächlich sind sie ziemlich laut, weil sie ihre Geschichten über bedeutungsschwangere, aber nichtssagende Dialoge erzählen. Davon gibt es in Deutschland leider viel zu viele.

Welche Geschichten eignen sich besonders fürs Filmemachen?

H.M.: Das ist eine alte Streitfrage. Stanley Kubrick hat gesagt: "If it can be written or thought, it can be filmed." Ich denke, Film eignet sich für alle Geschichten, in denen sich etwas bewegt. Film ist das Medium, das Bewegung aufzeichnet, und das können Sie auch übertragen sehen: Movies it's called. You got to move your audience!

Sie betonen die Rolle der Montage – warum ist das für Sie so wichtig?

H.M.: Man muss sich anschauen, was Film eigentlich ausmacht. Zunächst ist da eine Aufnahme. Dann kommt eine zweite dazu. Jetzt fügen Sie die beiden Aufnahmen zusammen und Sie erhalten eine bestimmte Aussage. Und wenn Sie die Reihenfolge der beiden Clips umdrehen, erhalten Sie eine andere Aussage. Das ist Film. Montage bedeutet, dass man etwas Ganzes erzeugt, indem man es aus Teilen zusammensetzt. Und das betrifft alle Elemente einer Geschichte. Eine Filmgeschichte baut sich modular auf. Und dabei ist es egal, ob Sie eine Szene durch Montage oder durch innere Montage erzählen. Das ist dann eine Stilfrage.  Aber das Prinzip ist das Gleiche.

Welche Eigenschaften zeichnen für Sie einen guten Regisseur aus?

H.M.: Das hängt davon ab, wen Sie fragen. Viele Leute haben die Vorstellung von einem Regisseur als Zampano. Diese Vorstellung ist nicht unberechtigt. Sie müssen ein Team leiten und das bedeutet, dass Sie wissen müssen, was Sie wollen. Wenn Sie nur rumprobieren, weil Sie nicht wissen, was Sie wollen, springt Ihnen Ihr Team ab. Für Produzenten ist ein guter Regisseur ein Regisseur, der im Budget bleibt. Eine andere Voraussetzung ist, den Stil z.B. einer Serie umzusetzen und fortzuführen. ich denke, was einen guten Regisseur auszeichnet, ist das letzte der drei großen H, Handwerk, Handschrift und Haltung. Handwerk ist die Voraussetzung, Handschrift ist der persönliche Stil. Kunst entsteht nur, wenn der Regisseur eine eigene Haltung zum Leben hat und die auch im Film umsetzen kann. Das gibt es selten. Die Schwierigkeit liegt im 'und', eben nicht nur eine Haltung zum Leben zu haben, sondern sie auch im Film umsetzen zu können. Man erkennt es daran, ob ein Regisseur das Wesentliche erzählt und weiß, was er weglassen kann. Picasso hat einmal gesagt, "Kunst ist die Kunst des Weglassens." Das trifft auch auf den Film zu.

Sie kritisieren schon seit längerem die Filmförderung in Deutschland. Warum?

H.M.: Weil keine guten Filme dabei herauskommen. Deutschland produziert um die 150 Kinofilme pro Jahr, von denen nur zwei bis drei Prozent an der Kinokasse erfolgreich sind. Auf der künstlerischen Seite sieht es nicht besser aus. In den Wettbewerben der großen A-Festivals wie Cannes ist der deutsche Film nicht mehr vertreten. Ein Problem sind die öffentlich-rechtlichen Sendeanstalten, ohne die die Finanzierung eines größeren Kinofilms praktisch nicht möglich ist. Mit Filmen für die Prime Time von Sendern, deren Zuschauerschaft um die 60 Jahre alt ist, locken Sie aber niemand ins Kino und gewinnen auch keine Preise.

Liegt das Problem nur an den Sendern?

Nein, natürlich nicht. Das Grundproblem ist, dass nur eines von vier Projekten in Deutschland gefördert werden kann. Mehr Geld ist nicht vorhanden. Und die Entscheidung darüber, was finanziert wird, treffen die Gremien der Förderungsinstitutionen, in denen allerdings auch die Sender vertreten sind. Eigentlich macht man Filme für das Publikum, aber wenn die Gremien mein Projekt ablehnen, erreiche ich mein Publikum schon gar nicht. Also stricke ich als Produzent mein Projekt so, dass es von den Gremien gefördert wird und denke erst in zweiter Linie an das Publikum. Dass das nicht erfolgreich ist, zeigen die Zahlen an der Kinokasse. Die deutsche Filmförderung sollte stärker nach Erfolgskriterien ausgerichtet werden, als das bisher durch die Referenzförderung erfolgt. Das wäre gerecht. Aber ich befürchte, dass dies auch nach der Novellierung des FFG (Filmförderungsgesetz) nicht der Fall sein wird. Es gibt einfach zu viele Interessengruppen, die nichts anderes versuchen, als ein möglichst großes Stück vom Kuchen abzubekommen.

Autoreninformation:

Hagen Myller (M.A.) studierte Theater und Film. Er ist Autor, Regisseur, Produzent und als freier Dozent tätig. Er war bzw. ist an der Filmakademie Baden-Württemberg, ISFF Institut für Schauspiel, Film- Fernsehberufe Berlin, Masterschool Drehbuch Berlin, SAE Institute Berlin, Bochum, Hannover, Frankfurt, Stuttgart in der Lehre tätig.

Miriam Engel: Ja, sie fangen endlich an, ganz ehrlich zu sich sein. Und wenn sie in sich hinein fühlen – nicht denken! Dann fällt ihnen auf: Nichts ist vollkommen sicher. Ich verstehe diese Menschen. Ich stand 2010 aus anderen Gründen in so einer Situation, dass mir der Boden unter den Füßen weggezogen wurde. Ich hatte schon lange körperliche Beschwerden, die ich mit Tabletten, Spritzen und Physiotherapie versucht habe, zu unterdrücken. Auf der Spurensuche nach einer Diagnose ging es kaum voran, es wurden nur mehr und mehr Erkrankungen ausgeschlossen, die es nicht waren. Aber was es war, das mir Tag und Nacht, in jeder Minute, mit jeder Bewegung zeigte: Hier läuft etwas absolut falsch! Ich war so unsicher! Ich hatte Angst um mein Leben. Angst, dass sich mein Körper Stück für Stück selbst zerstörte und dass niemand mir helfen konnte. In diesem Moment habe ich gehandelt wie jemand, der gerade erfährt, dass er sterben wird. Ich schrieb mir eine Bucket List, was ich unbedingt noch erleben möchte, und entschied für mich, mein Leben ab sofort nach meinen Bedingungen auszurichten. Zu dieser Lebenseinstellung gehörte für mich, mich nicht mehr fremdbestimmen zu lassen. Ich entschied, meine eigenen Regeln zu machen und machte mich selbstständig. Ich war das erste Mal in meinem Leben so richtig loyal mir selbst gegenüber. Ich fühle, dass es vielen Menschen, die gerade jetzt ihr Leben umkrempeln, ähnlich geht.

Sie sagten gerade, dass Sie sich selbst gegenüber loyal wurden. Was meinen Sie damit?

Miriam Engel: Loyalität geht für mich weit über ein Vertrauensgefühl hinaus und ist letztendlich eine Entscheidung. Loyalität kann bedeuten, dass jemand seinem Arbeitgeber ein Leben lang treu bleibt. Loyalität kann auch heißen, einen Fehler auszubügeln, der einem geschätzten, engen Kollegen unterlaufen ist. Hier geht es über den Vertrauensvorschuss hinaus: Da entschließt sich jemand, sich vor eine andere Person zu stellen, einen Konflikt zu vermeiden oder auch Dinge zu tun, die ihm eigentlich nicht zugeordnet sind. Hier bezieht sich die Loyalität auf eine andere Person bzw. auf ein ganzes Arbeitsumfeld, wenn das Unternehmen, für das man arbeitet, gefühlt zum „zweiten Zuhause“ wird und mit einem stark ausgeprägten Zugehörigkeitsgefühl verknüpft ist. Bei meiner Arbeit mit Teams und Unternehmen arbeiten wir darauf hin, dass eine Basis für eine solche Reziprozität, also Gegenseitigkeit, entsteht. Wenn eine Arbeitnehmerin, wie eben beschrieben, allerdings feststellt, dass sich niemand vor sie stellt, wenn mal etwas schief geht, wird sie sich früher oder später nicht mehr zugehörig fühlen. Sie wird sich zunehmend unbeachtet und abgekapselt von ihrem Arbeitsteam fühlen. Nennen wir es latente Wechselbereitschaft. Dann braucht von außen nur noch ein klitzekleiner Impuls zu kommen, der ihr Fass mit der Aufschrift Solidarität zum Überlaufen bringt. Was wird sie aus Enttäuschung über die fehlende Solidarität ihr gegenüber tun? Sie wird ihren Mut zusammennehmen und eines Tages für sich selbst einstehen und gehen. Sie wird klar definieren, wo ihre Grenze liegt. Das ist Loyalität sich selbst gegenüber.

Meinen Sie, dass ein solcher Moment jetzt bei so vielen Menschen eingetreten ist?

Miriam Engel: Ich halte es für wahrscheinlich. Bei den meisten Menschen, die den Kündigungsschritt gehen, müssen allerdings mehrere Negativfaktoren zusammenkommen, weil wir in unserer Gesellschaft stark für moralische Verpflichtungen sensibilisiert sind. Und gleichzeitig ist es wichtig – nicht nur für unser eigenes Wohlbefinden, sondern auch als Vorbild für unsere Gesellschaft, dass wir lernen, eine loyale Beziehung mit uns selbst zu führen.

Wenn ich mein eigenes Beispiel nochmals anbringen darf: Seitdem ich freiberuflich arbeite, habe ich weniger Beschwerden als zuvor. Ich ordne die Verbesserung meiner Gesamtsituation zum größten Teil meiner überwiegend freien Zeitverfügbarkeit zu; meine Arbeit im Homeoffice abwechslungsreich zu gestalten. Ich möchte nicht die Lanze brechen, dass wir alle selbstständig arbeiten sollten, nein. Aber dass Menschen darunter leiden, wenn sie in ihrer fest definierten Arbeitszeit, in ihrem Arbeitsort, in ihren Aufgaben, in ihrer Art, an berufliche Verpflichtungen heranzugehen und auch noch in der Wahl ihrer Sportangebote und ihrer Gesellschaft während ihrer Freizeit fremdbestimmt werden, „weil wir ja alle eine große Arbeitsfamilie sind“, kann ich diese Form der „Befreiung“ sehr gut nachvollziehen.

Wie sieht loyale Führung konkret aus?

Miriam Engel: Jetzt bin ich mit der „Arbeitsfamilie“ ja gerade schon auf den Punkt Unternehmenskultur zu sprechen gekommen. Damit meine ich nicht die plakativen Schlagworte, die an der Wand hängen, sondern die gelebte Kultur. Wie fühlen sich die Menschen in einem Unternehmen? In wessen Gesellschaft und welcher Umgebung macht den Menschen die Arbeit am meisten Freude? Wie gehen die Menschen dann miteinander um? Welcher innere Impuls sich zwischen „Komm!“, „Geh!“ oder „Bleib!“ einstellt, hängt vom Gefühl ab. Zugehörigkeit wird gefühlt – oder eben nicht. Eine Führungskultur muss heute also auch auf Gefühlsebene stattfinden.

Welchen konkreten Nutzen haben Unternehmen von Loyaler Führung?

Miriam Engel: Was ich häufig in Unternehmen wahrnehme, ist eine Art Abwarten, so wie an einem Zielort anzukommen. Die unausgesprochene Frage lautet: Kommt da noch was von der Führung?

Das Dumme bei Führung ist, dass man sie kaum bemerkt, wenn sie gut läuft, aber es sofort auffällt, wenn sie schlecht ist oder fehlt. Der wichtigste Aspekt, der heute unbedingt dazu gehört, ist Führung auch auf emotionaler Ebene - nicht nur rational. Menschen werden sich immer klarer über ihre eigenen Werte. Das bedeutet, dass auch die Unternehmenswerte ausgelebt werden müssen, um sie für die Beschäftigten erlebbar zu machen: Was heißt es zum Beispiel, Nachhaltigkeit als Wert zu leben? In der einen Firma bedeutet es, den Papiermüll getrennt zu entsorgen, andere erschaffen sich eine komplett autarke Energieversorgung und statten ihre Büros mit nachhaltig angefertigten Büromöbeln aus. Es geht darum, Parallelen zu den Werten im Privatleben der Beschäftigten spürbar zu machen. Explizit in der Führung zeigt sich über die Art zu kommunizieren, wie stark die Loyalität entwickelt ist. Welche regelmäßigen Gespräche finden statt und was genau wird dann besprochen? Besteht Interesse am „ganzen“ Menschen? Wie lösungsorientiert geht man vor? Dürfen Tabus angesprochen werden? Wie geht man mit Fehlern um? Je mehr Übereinstimmungen zur privat gelebten Kultur sich im Arbeitsleben wiederfinden, desto leichter werden sich Mitarbeitende darauf einlassen, die Unternehmung bzw. das Team in ihren „Inner Circle“ aufzunehmen. Ist das erreicht, wirkt sich das direkt positiv auf die Bindung von Mitarbeitenden aus und folgerichtig dann auch auf die Gewinnung neuer Fach- und Nachwuchskräfte.

In Ihrem Buch „Royal führen, loyal handeln“ beschreiben Sie 10 Wege zu mehr Mitarbeitertreue. Möchten Sie drei davon mit uns teilen?

Miriam Engel: Im Prinzip habe ich schon drei Faktoren genannt:

1. Prüfen Sie, welche Kultur im Unternehmen wirklich gelebt wird: Welche Werte stehen dahinter? Sind das dieselben, die auf der Website bzw. in der Firmenphilosophie geteilt werden?
2. Geben Sie Ihren Mitarbeitenden so viele organisatorische Freiheiten für ihre Aufgabenbewältigung wie möglich. Jeder weiß am besten, wann, wo und wie er oder sie gut und produktiv arbeiten kann.
3. Legen Sie mehr Wert auf die Stimmung und das Gefühlsleben Ihrer Leute. Wie geht es ihnen? Was geht in ihnen vor? – Manchmal kann man durch ganz kleine Änderungen viel bewirken.

Wie können Unternehmen nun starten, wie mit Ihnen zusammenarbeiten?

Miriam Engel: Wer im Unternehmen wirklich eine kulturelle Veränderung bewirken möchte, tut gut daran, Team-Tage dafür einzurichten, sich gemeinsam das große Ganze anzuschauen und an der gemeinsamen Vision, den Werten und der internen Kommunikation zu arbeiten. Hier ist es absolut sinnvoll, eine externe Trainerin einzubinden, um den Prozess neutral zu moderieren. Ich nehme dann zum Beispiel auch die Rolle ein, unausgesprochene Reibungen zu platzieren. Wer für sich selbst mehr Klarheit über Führungs- und Kommunikationsstile schaffen möchte, den begleite ich auch gern im Einzelmentoring. Und wer das Thema Führung noch tiefer durchdringen möchte, nimmt an der Qualifizierung ‚Loyale Führung (IHK)‘ teil. Die neuen Termine stehen auf meiner Website loyalworks.de

Der Vergleich der Erzählungen zu einer selbstgezeichneten Bildergeschichte – angelehnt an Bildergeschichten aus Schulmaterialien – und der Bildergeschichte aus dem textlosen Bilderbuch „Die Torte ist weg!“ zeigt, dass ein Kind eine bessere Erzählung ausgehend von Bildern aus „Die Torte ist weg!“ verfasst: Die Erzählungen weisen mehr grammatische Narrationsmarker (z.B. Präteritum) auf, eine umfassende Darstellung der fiktiven Erzählwelt (z.B. durch die Einführung von Figuren, Raum und Zeit), eine stärkere narrative Struktur durch den Aufbau von Orientierung, Komplikation und Auflösung sowie einen häufigeren Gebrauch von poetisch-evozierenden Sprachgebrauchsmustern (z.B. die Verwendung von literarischen Sprachformen wie Eines schönen Sommermorgens ergab es sich, dass…). Die beiden Bildergeschichten unterscheiden sich in ihrer Gestaltung: Die selbstgezeichnete Bildergeschichte hat einen stärkeren Bezug zur alltäglichen Lebenswelt (z.B. Geburtstag feiern), die Bildergeschichte zu „Die Torte ist weg!“ ist stärker phantastisch gestaltet und ästhetisch ansprechender. In sprachlich-narrativen Lernprozessen sollten daher phantastisch gestaltete und ästhetisch anspruchsvolle Bilder eingesetzt werden, da sie für Kinder einen höheren Erzählanreiz haben. Um Bilder auf ihr Potential als Erzählanlass zu analysieren, kann das abgeleitete Gestaltungskontinuum genutzt werden: Bilder mit einer starken Ausprägung der visuellen Narration und einer magischen Gestaltung der Handlungen, Figuren und Räume bieten für Kinder einen hohen Erzählanreiz.

Sie sprechen von einem „Gestaltungskontinuum“, das Sie festgestellt haben. Worin besteht das?

Das Gestaltungskontinuum für narratoästhetische Bilder erfasst vier Kategorien der Bildgestaltung: Die Ausprägung der visuellen Narration, die Handlungsdarstellung, die Figurendarstellung und die Raumdarstellung. Die visuelle Narration differenziert zwischen einer starken und schwachen Ausprägung für die Gestaltung der visuellen Erzählinstanz, der Verwendung von bildkompositorischen Narrationsmarkern und der Verwendung von bildinhaltlichen Narrationsmarkern. Mit der visuellen Erzählinstanz werden Merkmale wie die Einstellung oder Perspektive auf das Bild erfasst. Bildkompositorische Narrationsmarker beinhalten z.B. die Darstellung von Bewegungsabläufen durch eine schräge oder gerade Haltung der Figuren. Und mit bildinhaltlichen Narrationsmarkern werden beispielsweise visuelle Leitmotive, die als roter Faden immer wieder in der Geschichte auftauchen, bestimmt.

Das Kontinuum zur Darstellung der Handlung, der Figuren und des Raums erstreckt sich von einer lebensweltlichen zu einer phantastischen Gestaltung und wird durch drei bzw. vier Abstufungen ausdifferenziert. Alle drei Darstellungsformen (Handlung, Figuren, Raum) können entweder literarisiert, fingiert oder magisch sein: Literarisierte Darstellungen repräsentieren etwas real Geschehenes, wie z.B. die Erfindung der Glühbirne durch Edison oder die bildliche Darstellung einer Figur als Einstein. Fingierte Darstellungen erfüllen die Konzeptionen der Realität, verweisen aber nicht auf etwas explizit Stattgefundenes. Als fingierte Handlung könnte z.B. der Diebstahl einer Torte auf einer Geburtstagsfeier visualisiert werden. Eine magische Darstellung greift auf phantastische Konzeptionen zurück, z.B. das Fliegen auf einem Teppich oder ein Dorf aus fliegenden Schiffen. Zusätzlich zu den drei Darstellungsformen können personifizierte Figuren, wenn Tiere oder Gegenstände vermenschlicht werden, sowie minimalistische Räume angeführt werden. Von einem minimalistischen Raum kann gesprochen werden, wenn nur durch wenige Elemente, wie einzelne Gräser oder einen einzelnen Baum, das räumliche Umfeld angedeutet, aber nicht vollständig skizziert wird. Für die verschiedenen Abstufungen werden anhand aktueller Bilderbücher prototypische Beispiele gegeben, die als Orientierung für die Analyse von Bildern dienen sollen.

Wenn Sie eine Checkliste für Lehrende für die Praxis aus den Erkenntnissen der Studie zusammenstellen würden: Welche Punkte würden Sie darin aufnehmen?

•         Die Gestaltung der Bilder nimmt Einfluss auf die Erzählfähigkeiten der Kinder.

•         Bilder sollten bewusst ausgewählt werden, wenn sie als visuelle Erzählanlässe fungieren.

•         Nicht alle Bilder stellen einen geeigneten visuellen Erzählanlass dar.

•         Bilder in sprachlich-narrativen Lernprozessen sollten phantastisch gestaltet und ästhetisch anspruchsvoll sein.

•         Bilder aus (textlosen) Bilderbüchern können sich sehr gut als Erzählanlass in sprachlich-narrativen Lernprozessen eignen. 

•         Das Angebot von Bildergeschichten über szenische Bilder zu einzelnen Bildimpulsen bietet die Möglichkeit zur Differenzierung.

In welchen weiteren gesellschaftlichen Konfliktfeldern kann die Angewandte Ethik helfen?

Zum Beispiel bei der Versachlichung und Strukturierung der immer wieder aufflammenden emotionalen Debatten über Sterbehilfe in der Medizinethik. Oder auch bezüglich der zunehmenden Probleme mit der Informationsflut, mit Echokammer-Effekten, Fake-News, Hass und Hetze im Internet, die in der Medienethik behandelt werden. An Aufmerksamkeit gewinnt zudem die Roboterethik innerhalb der Technikethik, in der autonome Fahrzeuge oder auch Pflegeroboter auf dem Prüfstand stehen. Letztere versprechen dem akuten Pflegenotstand Abhilfe zu leisten, ohne aber menschliche Pflegekräfte ersetzen zu können. Angewandte Ethik nimmt jedoch niemandem die persönliche Entscheidungsfindung und Verantwortung ab. Vielmehr will sie mit einer systematischen und sorgfältigen Analyse der Standpunkte die ethische Urteilskraft der Menschen schärfen, damit sie eine eigene, gut begründete Stellungnahme entwickeln können.

Autoreninformation:
Prof. Dr. Dagmar Fenner ist Titularprofessorin für Philosophie am Departement Künste, Medien, Philosophie der Universität Basel und Lehrbeauftragte für Ethik an verschiedenen deutschen Universitäten und Hochschulen (Tübingen, Karlsruhe, Kassel u.a.). Sie ist Autorin zahlreicher philosophischer Bücher, die sich auch an ein größeres Publikum richten. Als UTB erschienen sind von ihr bereits „Selbstoptimierung und Enhancement. Ein ethischer Grundriss“ (2019) und „Ethik. Wie soll ich handeln?“ (Zweitauflage 2020).

Die Anforderung, über die Nachhaltigkeit zu berichten, stellt nur die erste und nicht die größte Herausforderung dar. Wenn man Kennzahlen extern berichtet, gewinnen diese auch intern im Management an Bedeutung. Die Herausforderung ist, das Unternehmen tatsächlich nachhaltig zu steuern und das bisherige Steuerungssystem um ökologische und soziale Ziele zu erweitern. Dies aufzuzeigen ist Ziel des Buches. Durch die komplexen Beziehungen zwischen ökonomischen, ökologischen und sozialen Zielen ist es nicht damit getan, nur ein paar weitere Ziele aufzunehmen. Es geht auch um eine Anpassung des Geschäftsmodells, um eine kulturelle Weiterentwicklung, um den Umgang mit Stakeholdern bis hin zu einer optimalen IT-Unterstützung.

Die EU-Richtlinie CSRD soll erstmals für das Geschäftsjahr 2024 Anwendung finden und allein in Deutschland rund 15.000 Unternehmen betreffen. Inwieweit findet dieses Thema in Ihrer Neuauflage Berücksichtigung?

CSRD ist von zentraler Bedeutung für eine sehr große Anzahl von Unternehmen und war deshalb auch einer der Gründe für die umfassende Neubearbeitung. Unternehmen müssen nun über Dinge berichten, die sie bisher oft noch gar nicht kennen und erfasst haben. Auch die Auswirkungen auf die Unternehmenssteuerung sind weitreichend. Erstmals greift nun die sogenannte doppelte Materialität. Unternehmen müssen nicht nur erfassen, wie Nachhaltigkeitsaspekte auf das Unternehmen wirken, sondern sie müssen auch die Auswirkungen ihrer Tätigkeit auf Nachhaltigkeitsaspekte erfassen. Dabei geht die Wirkung über die 15.000 Unternehmen sogar noch hinaus, da dies auch auf kleine Lieferanten und Geschäftspartner ausstrahlt.

Sie haben in der 4. Auflage Ihr Werk stark umstrukturiert und ergänzt. Welche Aspekte sind Ihnen dabei besonders wichtig?

Nachhaltigkeit ist mittlerweile so etabliert, dass auf eine umfassende Begründung und auch auf einige grundlegende Ausführungen mittlerweile verzichtet werden kann. Der Fokus wurde sehr viel stärker darauf gerichtet, wie Nachhaltigkeit in den Unternehmen umgesetzt werden kann. Der Druck durch die Regulatorik und durch die Investoren hat an Bedeutung gewonnen, ebenso die Steuerung der Treibhausgasemissionen und die Klimaproblematik. Manche Methoden haben an Bedeutung verloren, andere, wie etwa die Value Balancing Alliance, gewinnen an Bedeutung. Dies wurde entsprechend berücksichtigt. Schließlich gibt es mehrere weitere Themenfelder, die für ein Nachhaltigkeitscontrolling an Bedeutung gewinnen. Dies sind etwa die aus der Nachhaltigkeit resultierenden Risiken, die Entwicklung nachhaltiger Geschäftsmodelle, die Digitalisierung, Green Finance oder auch die kulturelle Dimension.

Was liegt Ihnen bei der Ausbildung der Controller:innen und Manager:innen der Zukunft besonders am Herzen?

Controller:innen und Manager:innen sollten Nachhaltigkeit nicht als etwas Zusätzliches kennen lernen, das neben der traditionellen Betriebswirtschaft erlernt und umgesetzt werden muss. Die Steuerung von Unternehmen kann nur aus einem Guss erfolgen. Ziele und Maßnahmen müssen aufeinander abgestimmt sein. Irgendwann sollte auch in Controlling- und Management-Lehrbüchern eine nachhaltige Perspektive selbstverständlich sein und nicht nur in einem angehängten Kapitel erwähnt werden. Diese integrierte Sichtweise ist mir ein wichtiges Anliegen. Darüber hinaus sollte Nachhaltigkeit zum Selbstverständnis gehören. Rechtfertigen sollte sich nicht der, der nachhaltige Ziele setzt und Maßnahmen ergreift, sondern der, der es nicht tut. Anständiges und verantwortungsvolles Handeln würde zum Normalfall.

Autoreninformation:
Prof. Dr. Ulrich Sailer ist Professor an der Hochschule für Wirtschaft und Umwelt Nürtingen-Geislingen. Er leitet den Masterstudiengang Controlling und beschäftigt sich insbesondere mit dem Nachhaltigkeitscontrolling und mit der Digitalisierung im Controlling.