interview

  1. Brandschutz \ 4 Fragen an Prof. Hans-Joachim Gressmann


    Sie schreiben, dass die von der Brandschutzbehörde geforderten anlagentechnischen Brandschutzmaßnahmen oft als lästige Pflichtübung zur Erlangung der Baugenehmigung verstanden werden. Warum sind die brandschutztechnischen Forderungen oft so ungeliebt?

    Dies liegt m. E. daran, dass Architekten und Bauingenieure oft zunächst ausschließlich ihre Hauptaufgaben, den Entwurf und die Realisierung von Bauwerken nach den Vorstellungen der Bauherren, im Blick haben. Brandschutzfachleute betrachten die beabsichtigte Nutzung und die gestalterische Umsetzung eines Bauwerkes dagegen vornehmlich unter Risikogesichtspunkten. Die erwarteten Risiken gilt es so weit zu minimieren, dass ein aus brandschutztechnischer Sicht angemessenes Sicherheitsniveau erreicht wird. Leider führt dies dann häufig zu Konflikten: Der Architekt möchte unbedingt seinen Entwurf, dem der Bauherr schon zugestimmt hat, ohne Modifikationen realisieren, der Bauingenieur soll die Kosten so gering wie möglich halten. Letztendlich werden dann wegen des bereits fortgeschrittenen Entwurfsstadiums nicht selten Kompromisse erforderlich, die den Entwurfsverfassern nicht behagen oder die die Kosten – wie man meint unnötig – in die Höhe treiben, ohne die jedoch die Baugenehmigung nicht erlangt werden kann.

    Dieses Dilemma ist jedoch nicht zwangsläufig. Wenn frühzeitig Brandschutzfachleute in den Planungsprozess eingebunden werden, können diese oftmals Wege aufzeigen, die zu einer für alle Beteiligten guten Lösung führen, die Kosten in vertretbarem Rahmen halten und den Genehmigungsprozess zeitlich erheblich straffen. Der Schlüssel ist hier die frühzeitige Einbindung. Diese sollte bei anspruchsvollen Gebäuden möglichst schon dann erfolgen, wenn sich der gestalterische Entwurf verfestigt und bevor der Kostenrahmen für das Bauwerk definiert wird.

    Sie haben die Neuauflage aufgrund der Fortentwicklung der zu Grunde liegenden technischen Regeln überarbeitet und ergänzt. Auf welche technischen Neuerungen gehen Sie besonders ein? Gibt es innovative Brandschutzlösungen?

    Von großer Bedeutung für die Sicherheit der Nutzer von so genannten „kleinen Sonderbauten“ – hierzu gehören z. B. Kindertagesstätten, Wohnheime, Seniorenheime und kleine Hotels – ist eine nunmehr vorliegende technische Regelung für Brandwarnanlagen. Dadurch wird die seit langem bestehende Auffassung der Brandschutzdienststellen bestätigt, dass auch für diese baulichen Anlagen, für die das Baurecht nicht explizit eine Brandmeldeanlage fordert, auf Grund der erhöhten Risiken durch die Nutzer – Kinder, Geflüchtete, alte und/oder behinderte Menschen, etc. – das Sicherheitsniveau erhöht werden muss. Die derzeit noch als Vornorm vorliegende Regel der Technik schreibt einerseits die Verwendung der gleichen bewährten technischen Komponenten vor, wie bei vollwertigen Brandmeldeanlagen, erlaubt gegen über diesen jedoch etliche Erleichterungen, da Brandwarnanlagen in erster Linie für die Warnung der Nutzer und nicht für den Sachschutz ausgelegt sind.

    Sehr interessant ist die Weiterentwicklung ehemals rein mechanisch gesteuerter – und damit nicht immer zielgerichtet arbeitender – Wasser- und/oder Schaummonitoren zu intelligenten automatischen Monitorlöschanlagen. Diese werten die Daten von Video- oder Infrarotkameras aus und steuern über rechnergestützte Algorithmen die hinsichtlich Strahlform und Volumenstrom optimierten Löschmittelstrahlen zielgenau auf die Brandherde.

    Eine weitere wichtige Neuerung im Vorschriftenwerk stellen die neuen Regelungen zu Rauchschutz-Druckanlagen – RDA – dar. Sie straffen und vereinheitlichen die bisherigen technischen Vorgaben, senken allerdings auch bestimmte technische Anforderungen etwas ab.

    Was ist nach Ihrer Erfahrung als ehemaliger Leiter einer Feuerwehr die häufigste Ursache von Bränden in Industrieunternehmen?

    In Industrie- und Gewerbebetrieben sind technische Fehlfunktionen meines Wissens die häufigste Brandursache, gefolgt von menschlichem Fehlverhalten. Elektrische Einrichtungen und Geräte – seien es einfache IT-Drucker, Industriewaschmaschinen, Beschichtungsanlagen, Elektroverteilungen oder hochkomplexe Lagereinrichtungen – machen hiervon wiederum den Großteil aus. Auch Fehlfunktionen von Produktionseinrichtungen, die offenes Feuer oder heiße Oberflächen nutzen – hierzu gehören u. A. Anlagen, die Kunststoffe durch Aufschmelzen verarbeiten – sind hier zu nennen.

    Kann ich einen kleinen Brand selbst löschen? Welche Mittel stehen mir hier zur Verfügung und welche sollte ich tunlichst meiden?

    Grundsätzlich kann jedermann Entstehungsbrände löschen, solange deren Umfang dies ohne Selbstgefährdung ermöglicht. Dies gilt sogar dann, wenn keine Löschgeräte im engeren Sinne – also z. B. Feuerlöscher – vorhanden sind. So kann brennendes Fett in einem Topf häufig einfach durch Auflegen des Deckels gelöscht werden; die Anwendung von Wasser ist hier wegen der Gefahr einer Fettexplosion zu vermeiden. Der Entstehungsbrand eines Adventsgestecks ist durch ein darübergelegtes feuchtes Handtuch oder eine Decke aus Wolle beherrschbar. Brennende Elektrogeräte, wie z. B. eine Kaffeemaschine, ein Bügeleisen oder ein Fernsehgerät, müssen vor Löschversuchen immer durch Auslösen des Fehlerschutzschalters oder der Sicherung vom Netz getrennt werden.

    Laien sollten von Löschversuchen dann absehen, wenn der Umfang eines Brandes größer wird, als etwa eine große Aktentasche oder ein kleiner Koffer. Vor Löschversuchen ist stets abzuwägen, ob die Feuerwehr zusätzlich parallel oder vorher gerufen werden sollte. Wir Brandschutzfachleute empfehlen, die Feuerwehr immer zu alarmieren.

    Gut geeignet zur Bekämpfung von Entstehungsbränden sind CE-zertifizierte Feuerlöscher; für den Haushalts- und Bürobereich empfiehlt sich ein universell einsetzbarer ABC-Pulverlöscher. Sehr hilfreich können auch Löschspraydosen sein, die auch von ungeübten Personen ohne zusätzliche Einweisung genutzt werden können.

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  2. Homeoffice und mobiles Arbeiten? 5 Fragen an Prof. Florian Kunze


    Die Corona-Situation hat zu einer massiven Transformation der Arbeitswelt geführt. Von jetzt auf gleich wurde für Millionen von Beschäftigten das mobile Arbeiten im Homeoffice zur Realität. Im Future of Work Lab an der Universität Konstanz haben Prof. Florian Kunze und seine Mitarbeiter:innen Kilian Hampel und Sophia Zimmermann diese Entwicklung seit Beginn des ersten gesellschaftlichen und wirtschaftlichen Lockdowns im März 2020 durch empirische wissenschaftliche Forschung begleitet.

    Im August 2021 erschien nun das Buch „Homeoffice und mobiles Arbeiten? Frag doch einfach!“, in dem der aktuelle Stand der Management- und Organisationsforschung zum Thema Homeoffice und mobiles Arbeiten systematisch aufgearbeitet und über die Fragenstruktur in konkrete Empfehlungen für verschiedene Anspruchsgruppen in der Arbeitswelt und Gesellschaft überführt wurde. 5 Fragen an Prof. Florian Kunze zum Thema: 

    Seit Juni 2021 ist die Homeoffice-Pflicht vorbei. Schaut man sich die aktuellen Zahlen an, so scheint die Zahl der Beschäftigten im Homeoffice abzunehmen. Versuchen die Firmen nun, den Trend wieder umzukehren?

    Wir sehen aktuell in der Tat, dass die Frequenz der mobilen Arbeit in vielen Unternehmen gegenüber der Hochzeit der Corona-Pandemie etwas rückläufig ist. Meine Prognose ist aber, dass Homeoffice und mobiles Arbeiten zur neuen Realität in vielen Organisation, auch nach Corona werden wird. In vielen Firmen werden aktuell Betriebsvereinbarungen getroffen, die eine mobile Arbeitswelt verstetigen. Zusätzlich wird auch durch Bewerber:innen, die mobiles Arbeiten als Selbstverständlichkeit ansehen, zunehmend Druck auf die Arbeitgeber ausgeübt werden, solche flexiblen Arbeitsmodelle auch langfristig anzubieten.

    Viele bemängeln, dass durch Homeoffice die Unternehmenskultur leidet. Sie beschreiben in Ihrem Buch „Homeoffice und mobiles Arbeiten? Frag doch einfach!“ wie sich der Teamzusammenhalt in virtuellen Teams stärken lässt. Wie funktioniert das?

    Für erfolgreiche virtuelle Zusammenarbeit in Teams ist es essenziell, dass eine Vertrauenskultur erarbeitet wird. Wichtig hierfür ist es, eine Kultur der psychologischen Sicherheit zu kreieren, in der Kritik, Fehler und Probleme offen diskutiert werden können. Führungskräfte sind hier besonders in ihrer Vorbildrolle gefragt, um eine solche Kultur zu schaffen.

    Manche Arbeitgeber bezweifeln die Produktivität ihrer Beschäftigten im Homeoffice. Sie haben in Ihrer Studie die Produktivität der Kommunikationstools untersucht. Mit welchem Ergebnis?

    Interessanterweise sind asynchrone Kommunikationstools, wie E-Mails von den Mitarbeitenden am höchsten in ihrer Produktivität eingeschätzt worden. Dies bedeutet aber nicht, dass man auf synchrone Kommunikation, wie zum Beispiel in Videokonferenzen komplett verzichten sollte. Videokonferenzen, auch wenn diese von unseren Studienteilnehmenden als sehr belastend angesehen werden, haben ihre Berechtigung und ihren Nutzen, wenn es darum geht, in einer virtuellen Beziehung Vertrauen und einen sozialen Zusammenhalt zwischen Teammitgliedern zu entwickeln.

    Trotzdem die Homeoffice-Pflicht vorbei ist, gibt es viele Angebote der Unternehmen für ihre Beschäftigten: Freiwilliges Rückkehr-Angebot ins Büro oder Übergangsfristen. Durch die moderate Impfbeteiligung in Deutschland befürchten viele Unternehmen aber einen Corona-Herbst. Wird die Anzahl der Mitarbeiter:innen, die ins Homeoffice gehen, dann wieder steigen?

    Wenn wir eine neuerliche Verschärfung der Coronalage erfahren, ist es durchaus möglich, dass mobiles Arbeiten auch wieder zum Gesundheits- und Infektionsschutz eingesetzt werden wird. In unsere Konstanzer Homeoffice Studie haben wir gesehen, dass dies auch sehr sinnvoll ist. So gab es im vergangenen Winter um den Faktor 8 erhöhte Infektionszahlen in den Betrieben, in denen weiter viele Präsenzmeeting stattgefunden haben, im Vergleich zu den Betrieben, die stark auf virtuelle Zusammenarbeit gesetzt haben. 

    „Hybride Arbeitsmodelle“ sind nun im Gespräch. Firmen wollen die Vorteile des Büros und des mobilen Arbeitens so gut es geht miteinander verbinden. Was bedeutet das konkret? Was kommt auf die Unternehmen zu?

    Hybride Arbeitsmodelle sind in der Tat die Herausforderung für Unternehmen und Mitarbeitende, um die Veränderungen, die sich durch Corona ergeben haben, jetzt erfolgreich in nachhaltige Arbeitsprozesse zu überführen. Dafür müssen sowohl die Voraussetzungen einer erfolgreichen mobilen Arbeitsumgebung geschaffen werden wie eine ausreichende IT-Ausstattung im Homeoffice und Führungskräfte, die für das mobile Arbeiten geschult sind. Gleichzeitig müssen die Organisationen auch stärker darauf hinarbeiten, dass ihre Büroumgebung eine stärker soziale Interaktion und einen informellen Austausch zwischen den Beschäftigten ermöglicht. Denn wenn Mitarbeitende bewusst einige Tage pro Woche ins Büro kommen, sollte ein großer Teil der Zeit, die sie dort verbringen auch für soziale Interaktionen genutzt werden, die besonders für kreative Ergebnisse in Teams, Abteilungen und ganzen Unternehmen unerlässlich sind.

    Autoreninformation:
    Prof. Dr. Florian Kunze ist Professor für Organizational Studies an der Universität Konstanz. Er hat an der Universität St. Gallen promoviert und an mehreren renommierten internationalen Universitäten geforscht und gelehrt. Seine Forschungsinteressen liegen in der Digitalisierung der Arbeitswelt, Generationenmanagement in Unternehmen und erfolgreiche Führung für Individuen, Teams und Unternehmen. Neben seiner wissenschaftlichen Tätigkeit berät Professor Florian Kunze regelmäßig Organisationen zur erfolgreichen Implementierung einer effektiven Führungskultur und Personalmanagementpraktiken.

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  3. Onboarding von Azubis oder "Gekommen, um zu bleiben"


    Ein Blick in den im Mai erschienenen Berufsbildungsbericht 2021 zeigt: Der Ausbildungsmarkt schrumpft! Sicher eine Folge der Corona-Pandemie, aber auch andere Ursachen spielen eine Rolle. „Bei den nahezu parallelen Rückgängen von Angebot und Nachfrage verbinden sich langfristige Trends mit den Auswirkungen der Corona-Pandemie“ heißt es. Umso wichtiger ist es, die Auszubildenden zu halten und damit zur Stabilisierung des Ausbildungsmarktes beizutragen.

    Dietmar Hartmann ist Aus- und Weiterbildungspädagoge und Dozent für Aus- und Weiterbildungsmaßnahmen von Auszubildenden und Ausbilder:innen für namhafte Unternehmen deutschlandweit und Autor des Buches "Ausbildung heute" vom expert verlag. Er spricht hier darüber, wie wichtig jetzt das richtige Onboarding der neuen Auszubildenden in den Betrieben ist:

    Was sind nach Ihrer Einschätzung die Gründe für die häufigen Ausbildungsabbrüche?

    Es gibt viele Gründe für Ausbildungsabbrüche. Mangelnde bzw. falsche Kenntnisse oder Vorstellungen über die Ausbildungsinhalte des gewählten Berufs. Teilweise auch der „Quantensprung“ aus der allgemeinbildenden Schule in die berufliche Ausbildung (längerer Anfahrtsweg, längere Arbeits-/Ausbildungszeiten, verändertes Umfeld, veränderte Regeln). Schlechte bzw. keine Einführung in die Ausbildung seitens des Ausbildungsbetriebes, mangelnde Sensibilisierung oder keine Zeit seitens des Ausbildungspersonals, keine „Azubi-Onboarding-Veranstaltung“!

    Warum ist es so wichtig, neue Auszubildende im Betrieb von Anfang an richtig zu integrieren?

    Um eben drohende Ausbildungsabbrüche zu vermeiden. An besten beginnt Integration schon vor der Ausbildung (Praktika, Schnupperarbeiten etc.). Weiterhin ist es enorm wichtig, den Übergang in das Berufsleben praxisnah, authentisch aber auch behutsam zu gestalten!

    Welche Ideen gibt es für Betriebe, den Onboarding-Prozess richtig einzuleiten?

    Wichtig ist es, Ausbildungspersonal zu schulen bzw. auf die kommende Generation vorzubereiten oder geeignete Mitarbeiter:innen zu finden, die auch motiviert und bereit sind, sich auszubilden. Einführungstage bzw. eine Einführungswoche (Teambuilding mit Mitarbeiter:innen und Azubis, offene Fragen klären, Berufsschule mit Lehrer:innen kennenlernen, Eltern integrieren, Inhalte und Anforderungen der Ausbildung kennenlernen sowie die Inhalte der Standardberufsbildpositionen des jeweiligen Ausbildungsberufes. Etablierung von Ausbildungspaten z. B. Azubis aus höheren Ausbildungsjahren. Das sind nur einige Punkte. Sicher gibt es noch weitere Möglichkeiten, den Onboarding-Prozess für die Auszubildenden richtig einzuleiten.

    Gibt es Unterschiede im Onboarding von Azubis zum Onboarding von erfahrenen Mitarbeiter:innen?

    Ja, auf jeden Fall. Die Azubis kennen den betrieblichen Alltag in all seinen Facetten noch nicht, deshalb ist es enorm wichtig, einen speziellen auf die Azubis zugeschnittenen (Generationengerecht) Onboarding-Prozess zu generieren.

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  4. "Widerstand ist Interpretation"


    Die Neuauflage des Klassikers "Führen und führen lassen" ist erschienen. Dr. Alexander Wick und Dr. Bernd Blessin sind die Autoren des bewährten Standardwerks. Dr. Wick ist Professor für BWL, insb. Personalwirtschaft an der Internationalen Berufsakademie Darmstadt. Seine Forschungsschwerpunkte sind Personalauswahl, Mitarbeiterbindung, virtuelle Kooperation sowie Kompetenzdiagnostik und -entwicklung. Er spricht im Interview über Veränderungs- und Entscheidungsprozesse und darüber, was erfolgreiche Führung heute ausmacht.

    In der Neuauflage von "Führen und führen lassen" schreiben Sie „Es gibt keine Veränderung ohne Widerstand!“ Welche Tipps geben Sie als erfahrener Wirtschaftspsychologe Unternehmen, diese Widerstände zu überwinden?

    Widerstand ist eine Interpretation und zwar eine eher negative, wenn sie von der anderen Seite formuliert wird und eine positive, wenn sie von der eigenen Seite formuliert wird. Insofern ist es zentral, ob sich die Unternehmensführung und das Management als Einheit mit den operativen Führungskräften und den Mitarbeiter:innen sieht oder sie eher als „andere Seite“ wahrnimmt. Leisten „Gegner“ Widerstand, wird man ihn brechen wollen. Leistet man selbst Widerstand ist das ein Zeichen von Werttreue und Identifikation mit dem Ganzen. Wie man Widerstand wahrnimmt, liegt demnach oft eher im Auge des Betrachters als im Handeln der Akteure begründet. Insofern ist die Aussage ein bisschen polemisch formuliert.

    Widerstand kann durchaus die Abwehr eines gut in einem produktiven Gleichgewicht ruhenden Systems sein, das sich gegen Einflüsse wehrt, von denen zu erwarten ist, dass sie eher zu geminderter Leistung führen. So kann das System seine Produktivität bewahren im Angesicht von schädlichen Profilierungsmaßnahmen neuer Führungskräfte oder ganz einfach schlechter strategischer Entscheidungen „oben“.

    Wobei hier nicht gesagt sein soll, dass man sich immer oben irrt. Es soll gesagt sein, dass Beharrlichkeit nicht einfach problematisch ist, sondern manchmal auch hilfreich sein kann. Also: Erstmal sehen, woher die Beharrlichkeit rührt, in was für Werten, Überzeugungen und Erfahrungen sie fußt, bevor über „bösen“ Widerstand gesprochen wird.

    Was aber richtig ist: Wann immer von den Betroffenen als zweckmäßig wahrgenommene Zustände geändert werden sollen, wird es Bestrebungen geben, diese Zustände zu verteidigen. Und das sollte nicht nur Führungskräften, sondern im Prinzip allen klar sein.

    Sie vertreten die These, „Fachkräftemangel ist immer die Schuld der Anderen“. Wer trägt heutzutage die Verantwortung für den aktuellen Fachkräftemangel?

    Verantwortung basiert auf einer einfachen Vorstellung von Kausalität. Sich mit Kausalität zu befassen, ist ein großer Fortschritt gegenüber dem traditionellen Fatalismus, der höchstens im Metaphysischen nach Ursachen suchte, nicht aber in der konkreten Lebenswelt. Die Vorstellung von Kausalität steckt ganz tief in uns drin und das ist auch gut so. Wie sonst sollten wir uns anstrengen, uns bemühen und solche Emotionen wie Stolz empfinden können? Aber oft ist unsere Vorstellung von Kausalität geprägt durch Denker:innen aus Zeiten, in denen die Welt überschaubarer wirkte, weil man noch so wenig von ihr sehen konnte.

    Aus einer systemorientierten Sicht greift die Vorstellung einer einfachen Kausalität zu kurz. Da ist z.B. die Geschichte mit dem Huhn und dem Ei. Was war zuerst da, ist die Kausalität des anderen? Ähnlich unterkomplex ist die Überlegung, wer „wirklich verantwortlich“ ist für einen gesellschaftlichen Zustand. Eigentlich ist es die Gesellschaft insgesamt mitsamt ihrer Geschichte. Und genau diese Einsicht eröffnet uns die Möglichkeit, Verantwortung auch abzuschieben.

    Natürlich kann nicht eine einzelne Person Corona in der Welt überwinden, indem sie sich impfen lässt oder Abstand hält. Aber als Teil des Ganzen, der Gesellschaft, kann jeder sein Teil dazu beitragen. Beides sollte man im Blick bewahren. Das ist manchmal nicht einfach. Aber notwendig, um nicht Opfer einer Übervereinfachung zu werden. Und genau eine solche übermäßige Vereinfachung wird durch diesen kernigen Satz ausgedrückt: „Schuld sind immer die anderen“. Ein interessantes Attributionsmuster, das uns hilft, unser Selbstbild zu wahren oder sogar das Bild, das Andere von uns haben. Wenn es glaubhaft ist. Üblich ist auch, dass man sich oft genug für Erfolge durchaus als verantwortlich sieht…nur für die Misserfolge und so auch hier für das Problem des Fachkräftemangels nicht.

    Jeder zweckmäßige Ausbildungsplatz, der nicht eingerichtet wird, trägt ebenso dazu bei wie die zeitliche Befristung bei geringer Bezahlung für Nachwuchskräfte wie auch die überspezifizierte Ausschreibung in der irrigen Vorstellung, sich nur ein Kompetenzprofil wünschen zu brauchen, um es auch zu bekommen. Wer sich wünscht, dass der Arbeitskräftemarkt alles zu liefern habe, egal, welche Vorstellungen man äußert, „produziert“ Fachkräftemangel. Zumindest zu einem Teil. Und auch wenn in dieser Hinsicht ein Unternehmen alles richtig macht: Es ist dann der eine, der alleine Corona (oder hier eben den Fachkräftemangel) nicht besiegen kann.

    Fässer wie Geburtenraten, Renteneintrittsalter, Zuwanderung und Bildungsgleichheit brauchen da gar nicht aufgemacht zu werden. Könnten aber.

    Sie sagen, Personalbeschaffung ist zu wichtig, um sie den Führungskräften zu überlassen. Wie sieht Ihrer Meinung nach der ideale Entscheidungsprozess aus?

    Woher soll denn eine Führungskraft wissen, welche Kompetenzen notwendig sind, um eine Aufgabe zu lösen? Nur weil sie sich diese Kompetenzen wünscht? Oder ein ganzheitliches Bild von Eignung hat? Oder „Erfahrung“ hat? Hierzu sei dann auf meine Antwort zum Fachkräftemangel verwiesen: Wünschen allein hilft nicht (immer).

    Man braucht eine solide Anforderungsermittlung, in die durchaus neben vielen anderen Faktoren auch die Wünsche der Führungskräfte eingehen sollten. Dann wählen professionelle Entscheider aus der Personalabteilung aus, welche der Interessenten (über deren Ansprache in diesem Zusammenhang auch zu sprechen wäre) prinzipiell geeignet sind. Im Idealfall hat man dann drei oder vier Kandidatinnen, unter denen dann die Führungskraft auf Basis Ihrer „Erfahrung“, „Menschenkenntnis“ und dem „Nasenfaktor“ auswählen kann. Da kann sie nichts falsch machen, aber alles richtig. Andere Möglichkeiten haben sie auch oft gar nicht. Zumindest nicht so professionelle und abgesicherte wie Profis der Personalwirtschaft, also die Personalabteilung – wenn das Unternehmen sich da wirklich um Professionalität bemüht.

    In der Regel haben Führungskräfte keine oder wenige Kenntnisse über tragfähige Eignungsdiagnostik und sind aufgrund der häufigen Anforderung, schnelle Entscheidungen zu treffen auch gar nicht in der Lage, die notwendige Sorgfalt für die Beurteilung der Eignung von Bewerber:innen aufzubringen. Wobei das eher eine Aussage über den Durchschnitt der Führungskräfte ist. Einzelfälle gibt es natürlich durchaus, die dieser Aufgabe gut gewachsen sind, weil sie tragfähige Eignungsdiagnostik kennen und anwenden.

    Und auch bei diesem Gespräch, in dem die Führungskraft dann auswählen darf, nach dem was sie kann: intuitiv, nach Erfahrung und Menschenkenntnis, sollte ein professioneller Personaler dabei sein, dass das nicht allzu „individuell“ wird. Diese Überlegungen sollen kein Misstrauen gegenüber den Führungskräften ausdrücken. Sie können eine Beurteilung, ob die zukünftige Zusammenarbeit angenehm sein wird, durchaus besser feststellen als die Personaler:innen. Es geht eher darum: Wer kann was? Es geht also um Professionalität. Und hier ist Aufgrund der Professionalisierung des Personalwesens in den letzten Jahrzehnten durchaus davon auszugehen, dass die eignungsdiagnostischen Kompetenzen eher bei den Personaler:innen liegen, als bei der Führungskraft.

    Sie haben sich intensiv mit der Frage auseinandergesetzt, was eine erfolgreiche Führung ausmacht. Haben Sie den EINEN Erfolgsfaktor identifizieren können?

    Naja, Führung ist vielgestaltig. Wenn Sie einen Faktor in der Führungskraft meinen, dann ist es eigentlich ganz einfach. Aus einer konstruktivistischen Sicht – und können wir Menschen ernsthaft eine andere einnehmen, wenn es um soziale Interaktionen geht? – ist es ganz einfach: Erfolg hat, wem es gelingt, relevante andere Personen davon zu überzeugen, dass sie/er erfolgreich ist. Ein einziger Faktor. Aber in diesem liegt die ganze Welt.

    Neu im Buch ist u.a. ein Teilkapitel über New Work. Was ist das und was haben Führungskräfte damit zu tun?

    New Work ist, wenn Arbeit für den Arbeitenden einen Sinn in sich trägt. Und sowohl bei der Vermittlung von Sinn also auch bei der Organisation der täglichen Arbeit sind Führungskräfte mittendrin. Sie können New Work fördern und behindern.

    Wichtig dabei ist das „empowerment“, genauer gesagt, das psychologische Empowerment. Das bedeutet, den Arbeitenden zu vermitteln, dass sie nicht nur die Verantwortung für das, was sie bearbeiten, zugeschoben bekommen, auch wenn sie wenig Einfluss darauf haben, wie sie dabei vorgehen. Sondern dass sie Aufgaben bearbeiten, die tatsächlich sinnvoll sind und ihre Verantwortung dadurch entsteht, dass sie wirklich Einfluss darauf oder sogar Macht darüber haben, wie sie an diese Aufgaben herangehen. Manchmal besteht der Sinn sogar allein darin, diese faktische Verantwortlichkeit zu haben, Handeln zu können, statt Verrichtungen auszuüben.

    Traditionell besteht die Aufgabe der Führungskräfte eher darin, den Handlungsspielraum ihrer Mitarbeiter:innen einzuschränken oder zumindest darüber zu wachen, dass vorgegebene Einschränkungen auch eingehalten werden (Regeln, Standards, Prozesse, Vorgaben, Handreichungen, technische Vorgaben und Einrichtungen). Bei New Work sind die Führungskräfte diejenigen, die den erweiterten Handlungsspielraum der Mitarbeitenden verteidigen und entwickeln sollen und zumindest zu Beginn der New Work-Aktivitäten den Mitarbeitenden auch vermitteln sollen, was es bedeutet, tatsächlich empowered zu sein. Spannend ist, dass New Work nur ziemlich wenig mit Digitalisierung zu tun hat. Diese ist nur ein Faktor, der New Work erleichtern kann – aber auch beeinträchtigen. Also nicht das Übliche: „It’s the digital revolution, stupid“.

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  5. Globalisierte Welt gleich globalisierte Kommunikation?



    Ein Interview mit Dr. Anne Grüne und Prof. Kai Hafez von der Universität Erfurt über die Blockaden der globalen Kommunikation

    Gibt es eigentlich schon eine funktionierende „Globale Kommunikation?“

    Die gibt es durchaus, und zwar in allen Feldern: in den klassischen Medien, in sozialen Medien ebenso wie in der grenzüberschreitenden Interaktion von politischen Systemen, im Bereich der Wirtschaftskommunikation wie auch in der weiteren Gesellschaft und zwischen Individuen, im Alltag, im Tourismus usw. Das Problem ist aber, dass sich Umfang und Qualität der Kommunikation nicht so einheitlich positiv entwickeln, wie oft gedacht wird, wenn davon die Rede ist, dass wir in einem „Zeitalter zunehmender globaler Vernetzung“ leben. Mythos und Realität vermischen sich hier stark und in vielen Bereichen bleibt unsere globale Kommunikationsfähigkeit hinter den dynamischen Austauschbeziehungen gerade im globalen Wirtschafts- und Warenverkehr zurück. Eine Welt vernetzt sich, mit der wir aber nicht immer hinreichend im Austausch stehen. Daraus entsteht bei vielen Menschen Unverständnis und Widerstand – eine Sprachlosigkeit, die gerade rechte politische Kräfte für sich zu nutzen suchen, wenn sie ihre neonationalistischen Projekte betreiben. Die kommunikative Bewältigung des globalen Wandels gelingt nur sehr begrenzt. Wir zeichnen diese Probleme theoretisch nach und versuchen, den empirischen Forschungsstand darzulegen. Wir glauben, dass ein solcher Überblick nötig ist, um die Fort- wie auch die Rückschritte der globalen Beziehungen besser zu verstehen. 

    Wer sind die Träger dieser Kommunikation?

    In unserem Buch sprechen wir hier zum Teil von globalen Informations- und Kommunikationseliten, die wir von den oft stärker lokal verhafteten Menschen abgrenzen. Wir verwenden dabei keinen traditionellen Elitenbegriff, sondern einen dynamischen. Elite kann jede/r sein, Sie, ich, wir, gerade die neuen digitalen Medien eröffnen hier neue Chancen. Der Elitenbegriff weist aber durchaus darauf hin, dass globalen Kommunikationskompetenz auch eine Ressource von Macht ist, die durchaus gleichwertig mit den klassischen Kapitalsorten wie „Gewalt“ und „Kapital“ sein kann. Hier liegt aber zugleich aus unserer Sicht ein Problem, da die Fixierung auf „Medien“ – Presse, Rundfunk, digitale und soziale Medien – als Träger der globalen Moderne – in sozialen Bewegungen, in Lebenswelten und zunehmend auch in politischen Institutionen – die direkte zwischenmenschliche Kommunikation immer mehr in den Hintergrund drängt. Unsere Analyse zeigt aber, dass in nahezu allen Bereichen der Gesellschaft globale Kommunikation de facto in hohem Maße auf diesen direkten Begegnungen basiert und diese Welt in nicht geringem Maße stabilisiert – man denke nur an die klassische Diplomatie. Die Vorstellung einer zunehmenden und wünschenswerten Mediatisierung von Globalisierung bietet daher neben Chancen auch zahlreiche Risiken. Wir beobachten diese Welt mehr als dass wir mit ihr interagieren. Wir bilden eine Weltgesellschaft, die zugleich ohne einen Weltstaat auskommen muss und in der wir möglicherweise eher die Potentiale großer und kleiner Weltgemeinschaften im Blick behalten sollten, die durch direkte Interaktion entstehen können: mit „dem Fremden“ reden statt über ihn oder sie; den anderen als theoretisches Subjekt ernst nehmen, statt ihn oder sie nur als empirische Evidenzmasse zu behandeln. Die Blockaden der globalen Kommunikation entstehen auch durch eine Technik- und Medienfixierung der Moderne, die eine Aneignung des Globalen in letzter Instanz unmöglich macht.   

    Stehen nicht unterschiedliche kulturelle Konzepte von Gesellschaften und der Kommunikation in ihnen einer funktionierenden globalen Kommunikation entgegen?

    Genau das halten wir für völlig unbelegt und wissenschaftlich überholt. „Kultur“, „Nation“ und „Religion“ werden kommunikativ konstruiert und wenn kulturelle und rassistische Feindbilder existieren hat dies am Ende wenig mit einer mythologisierten Essenz – einem vermeintlichen asiatischen, westlichen, islamischen Wesen usw. – und vielmehr mit konkreten Akteuren und ihren Interpretationen und Deutungen der Welt zu tun. Es gibt am Ende keine einheitlichen Identitäten, sondern bestenfalls kommunizierte Stereotope, die uns eine Unvereinbarkeit der Welt suggerieren wollen. Gerade die großen Institutionen wie die Massenmedien spielen hier eine Rolle als hochproblematische Weltbildapparate, die uns zu oft eine chaotische Außenwelt suggerieren und dabei im Grunde vor allem ihre eigenen Vorurteile und die ihrer Politiker*innen und Mediennutzer*innen widerspiegeln. Die weißen Flecken unserer Nachrichtengeographie sind unglaublich beharrlich und lassen auch in der Moderne uralte Klischees hochgradig virulent erscheinen. Ob „böse Chinesen“, „faule Griechen“ oder „fanatische Muslime“: wir kriegen das alles jeden Tag frei Haus in unser Wohnzimmer geliefert, wir verstehen es aber oft nicht. Natürlich gibt es auch exzellente Auslandsberichterstattung – aber Umfang und Qualität könnten oft besser sein und die ehemalige revisionistische Haltung, dass die Massenmedien – und übrigens auch die Sozialen Medien – an der Globalisierung strukturell scheitern, hat sich längst als neue orthodoxe Lehrmeinung in der Wissenschaft durchgesetzt. Auch das diskutieren wir in unserem Buch und wir versuchen zumindest ansatzweise alternative Entwicklungswege für die Zukunft aufzuzeigen.

    Was muss geschehen, um eine professionelle, auf journalistischen Maßstäben basierende, globale Kommunikation möglich zu machen?

    Die Massenmedien müssen sich aus der Umklammerung durch den Nationalstaat befreien. Ein transnationales Mediensystem – ein Weltmediensystem – gibt es ja bis heute überhaupt nicht. Die Vorzeigesender wie CNN oder Al-Jazeera sind alle fest in der Hand nationaler Eigentümer, die zwar einen globalen Anspruch hegen, im Grunde aber sehr deutlich ihre jeweiligen nationalen Agenden verfolgen. Wenn „journalistische Maßstäbe“ bedeutet, dass Medien die Welt objektiv betrachten sollten, dann müssen wir mehr, ausgewogener und viel kontextbezogener über die Welt berichten. Die „Domestizierung“ von Nachrichten, das zeigen wir in dem Handbuch, ist ein weltweit von Forscher*innen nachgewiesenes Phänomen, das überall ähnlich abläuft und hochgradig „schräge“ Weltbilder erzeugt. Komplizierte Prozesse wie den Aufstieg Chinas zur Weltmacht oder die kulturelle Bewältigung des Postkolonialismus in der islamischen Welt können wir so nicht verstehen. Eine Reform der Medien ist erforderlich, die nicht nur die journalistische Profession verändert (Stichwort interkulturelle Kompetenz und Ausbildung), sondern auch die Bindung der Medien an kapitalistische Absatzinteressen und den starken Einfluss staatlicher politischer Propaganda hinterfragt. Ein transnationales Mediensystem wäre hier ein Fernziel – eine stärkere Förderung einer kosmopolitischen Medienethik ein durchaus realistisches Nahziel.

    Autoreninformation:

    Prof. Dr. Kai Hafez ist Inhaber der Professur für Kommunikationswissenschaft mit dem Schwerpunkt Vergleichende Analyse von Mediensystemen / Kommunikationskulturen an der Philosophischen Fakultät der Universität Erfurt.

    Dr. Anne Grüne ist wissenschaftliche Mitarbeiterin am Seminar für Kommunikationswissenschaft der Philosophischen Fakultät der Universität Erfurt.

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  6. Ein Jahr werben mit Corona – was hat sich verändert? 4 Fragen an Marketingexpertin Christiane Blenski


    Vor einem Jahr ist Ihr Buch „Werbung, die Sie sich sparen können“ erschienen – was können Sie heute UnternehmerInnen für Ihre Werbung anderes raten als damals?

    Mein Rat bleibt gleich. Hatten Sie in der Krise finanzielle Einbußen, dann haben Sie den Reflex, erstmal total zu sparen. Dagegen habe ich nichts, denn bei den Werbekosten sollten Sie immer gut überlegen, ob teure Maßnahme wirklich etwas bringen. Marketing ist ja kein Sprint, den man mal eben mit einer superteureren Knaller-Aktion gewinnt. Werben bedeutet ein stetes öffentliches Bewegen, mit dem man immer neu Aufmerksamkeit für das eigene Angebot erzeugt. Dabei folgt man idealerweise einem strategischen roten Faden, den man bei mir bekommt oder sich mit dem Buch selbst erarbeiten kann. Grundsätzlich sind es oft die kleinen, feinen Werbemaßnahmen, mit denen Sie punkten. Zum Beispiel das Restaurant, das nicht einfach nur eine Liste mit den kommenden Mittagsmenüs bei Facebook postet, sondern Bilder von leckeren Zutaten oder fertigen Menüs. Das weckt Appetit!

    Was tut man also, wenn man jetzt mit der Werbung neu loslegen will?

    Wer jetzt verstärkt die Werbetrommel rühren will, hat die Aufgabe nicht nur zu informieren „Wir sind wieder offen“. Das freut zwar Sie als UnternehmerIn und auch die Stammkundschaft, aber gerade neue KundInnen brauchen mehr Anreiz zum Geldausgeben als nur Freude oder Solidarität. Machen Sie mit Bildern in Anzeigen oder Videos online neu Lust auf Ihr Angebot oder Ihre Produkte.

    Nach mehr als einem Jahr Corona gibt es langsam wieder Aussicht auf Normalität. Holt man jetzt seine alte Werbung wieder hervor oder braucht es neue Werbekonzepte?

    In Vielem können Sie weitermachen wie vorher. Die Bedarfe und Wünsche sind ja weiterhin da oder kommen schnell zurück wie die Nachfrage nach Festsälen, Hotelzimmern oder Theaterkarten. Allerdings muss man seine Werbung auch ein Stückweit verändern. Denn: Wir alle sind sensibler geworden durch die Corona-Erfahrung. Das hat zwei Werbe-Trends enorm verstärkt: mehr Echtheit und mehr Verantwortung. Das Echte zeigt sich z.B. darin, dass das unmittelbare „Du“ sich 2020 sehr weit in der Kommunikation durchgesetzt hat, weil es mehr Nähe schafft. Gleichzeitig wird es nach der Corona-Erfahrung noch positiver wahrgenommen, wenn Unternehmen öffentlich und in ihrer Arbeitsweise mehr Verantwortung übernehmen. Das zeigt sich in ökologischeren Verpackungen oder Zutaten quer durch alle Branchen – ob bei Autos oder Rasierern, bei Dienstleistung oder Ernährung.

    Gibt es durch Corona eine Veränderung in Bezug auf die Werbe-Instrumente?

    In der Krise wollte niemand Flyer mitnehmen. Da konnte man sich das Drucken und Auslegen sparen. Doch das kommt wieder. Dafür waren alle online. So ist es beispielsweise für lokale Einzelhändler, Veranstalter und Gastronomen sinnvoll, sich auch nach Corona in den sozialen Medien weiter aktiv zu zeigen, wie es viele nur unter dem Druck der Krise zum ersten Mal gemacht haben. Damit würde ich jetzt nicht aufhören. Der kurzfristige Sommertrend, Masken oder Hygieneprodukte zum Werbemittel mit Logo zu machen, den sehe ich allerdings als beendet an.

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  7. Kooperation und Verantwortungsübernahme sind der Königsweg


    Kooperation und Verantwortungsübernahme sind der Königsweg

    Fragen an Friedrich Glauner zu Alles neu. Geschäftsidee, Geschäftsmodell, Unternehmensgründung (UVK Verlag, 2021)

    Die Voraussetzung, um im unternehmerischen Bereich „alles neu“ aufzustellen, sei es, die mentalen Barrieren des heutigen ökonomischen Denkens hinter sich zu lassen. Welche Fallen stellt dieses Denken den Unternehmerinnen und Unternehmern?

    Egal, mit welcher Brille wir unser wirtschaftliches Handeln betrachten, das heutige ökonomische Denken dreht sich um vier Zentralbegriffe, namentlich um die Vorstellungen von Knappheit, Wettbewerb, Wachstum und Ertrag. Zusammengenommen prägen sie das mentale Modell, mit dem wir unsere wirtschaftlichen Austauschbeziehungen interpretieren. Es unterstellt, dass erfolgreiches Wirtschaften auf einem Wettbewerb gründet, bei dem der gestalterische Umgang mit knappen Mitteln bei jenen zu Erträgen und Wohlstand führt, die die prinzipiell unbegrenzten Wünsche und Bedürfnisse ihrer Kund*innen wecken und besser befriedigen als die Konkurrenz. Im Bann dieser Begriffe besteht unternehmerischer Erfolg aus zwei Bestandteilen. Erstens aus dem Anheizen der Wünsche und Bedürfnisse potentieller Kund*innen. Zweitens aus der Schöpfung von Erträgen. Erträge entstehen aber dabei nur dann, wenn der Rückfluss aus den knappen Mitteleinsätzen höher ist als die zur Befriedigung der Kundenbedürfnisse eingesetzten Mittel.

    So weit, so gut. Das ökonomische Glaubensbekenntnis der Viereinigkeit von Knappheit, Wettbewerb, Wachstum und Erträgen führt uns jedoch in vier mentale Fallen, die unser ökonomisches Handeln prägen: Wer in Kategorien der Knappheit denkt, handelt in der Psychologie von Angst und Gier. Es wird gehortet! Wer in Kategorien des Ertrags denkt, handelt in der Logik der Externalisierung. Man lagert nach Möglichkeit die Kosten seines Handelns aus! Wer in Kategorien des Wettbewerbs denkt, handelt in der Logik der Selbstbezüglichkeit und konzentriert sich auf den eigenen Vorteil! Wer in Kategorien des Wachstums denkt, handelt in der Logik der Dominanz. Man möchte mehr und mehr für sich gewinnen!

    Aus diesen Fallen, die das ökonomische Denken uns stellt, ergibt sich das paradoxe Phänomen der destruktiven Wohlstandsmehrung. Es besteht darin, dass wir mit unserem Wirtschaften einen in der Weltgeschichte noch nie dagewesenen Wohlstand für viele erarbeitet haben, der jedoch für die Menschheit insgesamt mehr und mehr zur Bedrohung wird. Denn das Denken in Knappheit, Wettbewerb, Wachstum und Erträgen führt uns in ein individuell rationales und als solches auch oft höchst erfolgreiches Handeln, das auf der Ebene der globalen Gesamtsysteme zu einer sich immer schneller drehenden Negativspirale aus Beschleunigung, Disruption, Konzentration und Ressourcenraubbau führt.

    Die Wachstums- und Ertragslogik unseres heutigen Wirtschaftens selbst führt systematisch zu Raubbaueffekten, die wie die Tatbestände zunehmender Ungleichheit, des Klimawandels, des Artensterbens, des Verlustes von fruchtbaren Mutterböden und sonstiger lebensrelevanter Ressourcen eine Gefahr für den Fortbestand der Menschheit darstellen. Das beruht darauf, dass wir als emotionale Wesen in Zeiten drohender Krisen und Gefahren noch verstärkter in den Mustern und mentalen Fallen handeln, die uns das ökonomische Denken stellt.

    Als zentrales Problem des heutigen Wirtschaftens identifizieren Sie die Notwendigkeit, in gesättigten Märkten Waren und Dienstleistungen verkaufen zu müssen – Konsum um des Konsums willen. Wie können Unternehmen diesem Problem, dass sie nicht unbedingt geschaffen, sondern vorgefunden haben, entkommen? Worin besteht der Ausweg?

    Den Ausweg haben Bernd Villhauer und ich in „Alles neu“ zu skizzieren versucht: Er zeigt sich, wo wir unser ökonomisches Handeln am Konzept der „Ethikologie“ ausrichten. Als Tübinger Entwicklungsmodell zukunftsfähigen Wirtschaftens wurde es von mir am Weltethos-Institut in Tübingen entwickelt. Der für viele sicherlich ungewohnte Begriff „Ethikologie“ verknüpft das ethisch-moralische Konzept eines humanen Wirtschaftens, das sich mit Menschen in den Dienst der Menschen stellt, mit den ökologischen Prinzipien und Gesetzmäßigkeiten ressourcenschöpfender Mehrwertketten, die die Austauschprozesse in der Natur prägen.

    Übertragen auf Unternehmen bedeutet „ethikologisch“ Wirtschaften, dass Unternehmen begreifen, dass auch sie lebende Systeme sind. Langfristig erfolgreich können sie in dieser Logik nur dann gedeihen, wenn sie ihre Leistungsprozesse an den Gesetzmäßigkeiten der Natur und des Lebendigen ausrichten. Das gelingt ihnen auch, wenn sie sich mit ihren Geschäftsmodellen nicht nur ökonomisch tragen, sondern mit ihren Leistungen dafür sorgen, dass die Ressourcenbasis aller das Unternehmen tragenden Sub-, Haupt- und Umgebungssysteme angereichert wird, aus denen heraus das Unternehmen lebt und wirkt. Kurz: Es gibt einen Ausweg aus dem ressourcenzerstörenden Konsumzwang, wenn wir in Produktions- und Konsumformen einschwenken, die auf den Ebenen der Mit-, Um- und Nachwelt zu Ressourcenschöpfungen führen.

    „Move fast and break things” war bis 2014 ein internes Motto bei Facebook, einem der erfolgreichsten Unternehmen der Geschichte. In ihrem Buch legen Sie Unternehmerinnen und Unternehmern nahe, auf Kooperation, Synergie, Symbiose und Achtsamkeit im Umgang mit der Mit-, Um- und sogar der Nachwelt umzuschwenken. Warum? Wie sollen sie dann noch Erfolg haben?

    Wer glaubt, dass sich langfristiger unternehmerischer Erfolg dort einstellt, wo Unternehmen im knappheitsfixierten Wettbewerb das Schumpetersche Prinzip der schöpferischen Zerstörung feiern und wie beispielsweise Facebook, Amazon und Co. mit disruptiven Geschäftsmodellen bestrebt sind, die Marktmacht auf sich alleine zu vereinen, sitzt der falschen Logik auf. Sie sägen dann nicht nur am ökonomischen Ast, auf dem sie sitzen, sondern legen damit auch die Axt an den Stamm und die lebensweltlichen Wurzeln an, von denen wir alle leben.

    Konkret: wenn wir weiter so wirtschaften und konsumieren wie bisher, droht uns aufgrund der ökologischen und sozialen Kosten des heutigen Ressourcenraubbaus der globale Kollaps. Wenn dieser eintritt, werden wir aufgrund unserer menschlichen Neigung, Konflikte und Nöte bevorzugt mit aggressiven und kriegerischen Mitteln lösen zu wollen, diesen Zusammenbruch möglicherweise noch beschleunigen. Dieses Schicksal ist uns aber nicht zwangsweise vorgezeichnet. Denn als vernunft- und sozialbegabte Wesen können wir uns auch anders entscheiden. Wir können uns darauf besinnen, dass Kooperation und Verantwortungsübernahme der Königsweg sind, wenn es gilt, komplexe Probleme und Gefahren zu bannen.

    Unternehmen, die sich für diese Tugenden entscheiden, finden im Paradigma ethikologischer Ressourcenschöpfung vielfältige Ansatzpunkte. Zu diesen gehören insbesondere alle nichtökonomischen Kapitalformen wie beispielsweise das im Unternehmen wirkende Bewusstseins-, Sinn- Sozial- und Wertekapital, mit dem die von jedem Unternehmen benötigten Motivations-, Kooperations- und Kommunikationsrenditen gehoben werden können.

    Als Gründe für den Kollaps von Gesellschaften führen Sie die Zerstörung der Ressourcengrundlage (die Kultur der Osterinseln) oder Ungleichheit an, die fatale Ausmaße angenommen hat (Französische Revolution). Mit der heutigen Weise des Wirtschaftens und der Wohlstandsproduktion steuern wir auf beide Kollapsfaktoren zu. Wie können Unternehmen dazu beitragen, beide Faktoren zu entschärfen?

    Ja, erstmals in der Geschichte der Menschheit schaukeln sich auf der Ebene der globalen Systeme Ressourcenraubbau- und Ungleichheitseffekte auf eine Weise auf, die zur Gefahr für die Globalgesellschaft wird. Dagegen helfen kann nur ein Wirtschaften, bei dem neben der unternehmerischen Primärnutzenstiftung Sekundärnutzenstiftungen im Fokus stehen, die auf den Ebenen der Mit-, Um- und Nachwelt drei Nutzendimensionen bedienen: die Gestaltung von Teilhabe-, von Befähigungs- sowie von Ressourcenschöpfungspotentialen, die auf den drei Ebenen zu tragfähigen Mehrwertstiftungen führen. Der Index für das Teilhabepotential beschreibt aus ökonomischer Sicht, wie viele Menschen aktiv in die Wertschöpfungsprozesse des unternehmerischen Leistungsversprechens eingebunden sind und davon profitieren. Der Index für das Befähigungspotential gibt Auskunft darüber, ob und wie ein Unternehmen mit seinen Leistungen und Prozessen zentrale positive menschliche Fähigkeiten wie beispielsweise Einfühlungsvermögen, Wissen, Können, Wollen, Bewusstsein, Verantwortungsübernahme, Kreativität, Lern- und Kooperationsbereitschaft befördern oder nicht. Und der Index für das Ressourcenschöpfungspotential eines Geschäftsmodells bemisst schließlich, ob und auf welche Weise ein Produkt, eine Dienstleistung oder ein Geschäftsmodell auf der Ebene der ökonomischen, sozialen, gesellschaftlichen und natürlichen Umgebungssysteme Mehrwerte und Ressourcen schöpft.

    Wo Unternehmen mit ihrem Leistungsversprechen – also ihren kundenbezogenen Primärnutzenstiftungen – zugleich auch auf der Ebene der Umgebungssysteme Teilhabe-, Befähigungs- und Ressourcenschöpfungspotentiale fördern, sorgen sie für ein Wachstum, dass mit unternehmerisch erfolgreichen Mitteln die heutigen Raubbauspiralen durchbrechen hilft.

    Kritiker*innen warnen vor dem Begriff des „grünen Wachstums“. In Ihrem Buch schlagen Sie jedoch ein Wachstum vor, dass sich nicht mehr als Raubbau an unseren sozialen und natürlichen Lebensbedingungen vollzieht, sondern als „Anreicherungsprozess“, der nicht verbraucht, sondern hinzufügt. Wie können wir uns dieses Wachstum vorstellen?

    Das beste Beispiel liefert uns die Natur selbst. Betrachten wir die Welt des Lebendigen mit dem Blick der Evolution, sticht folgendes Faktum ins Auge. 99 Prozent aller Arten, die im Verlauf der letzten rund 3,5 Milliarden Jahre gelebt haben, sind ausgestorben. Und das ohne unser Zutun. Zugleich ist die Mächtigkeit der dem Bereich des Lebendigen zur Verfügung stehenden Lebensbausteine kontinuierlich gewachsen. Dieses Paradox des Lebendigen erschließt sich wie folgt. Die Natur wirft über kurz oder lang alle Arten aus dem System, die nicht dazu beitragen, den Ressourcengrundstock des Gesamtsystems kontinuierlich anzureichern. An Bienen, Hummeln und Schmetterlingen ist das leicht sichtbar. Die ökologische Gesamtleistungsbilanz ihrer Bestäubungstätigkeit übersteigt bei weitem das, was sie daraus für sich und ihre Brut ziehen. Ein weiteres Beispiel ist der Beginn des Lebens vor rund 3,5 Milliarden Jahren. Er setzte ein mit der Entstehung von zunächst anaeroben Bakterien. In der damaligen Ursuppe verstoffwechselten diese Bakterien Stoffe so, dass dabei der Lebensbaustein Sauerstoff entstand. Aus ihm sowie weiteren organischen und anorganischen Stoffen erwuchs dann die Grundlage, aus der heraus sich alles weitere Leben entfaltete. Auch heute noch ist die Photosynthese der größte stoffliche Ressourcenschöpfungsprozess, bei dem in jedem Zyklus mehr und neue Lebensbausteine geschöpft werden, die die Basis für Lebendiges sind.

    Dass dieser Prozess der Ressourcenschöpfung auch auf Unternehmen übertragen werden kann zeigen die vielen Beispiele in „Alles neu“. Stellvertretend für sie ist der Babynahrungshersteller Hipp in Pfaffenhofen. Landwirtschaftsbetriebe, die an Hipp liefern wollen, müssen einen von Hipp vorgegebenen Anbau- und Bearbeitungsprozess einhalten. Er ist so ausgelegt, dass der Ackerboden mit jedem Pflanzzyklus nährstoffreicher wird und wächst. Das steht diametral den meisten der heutigen Anbaumethoden gegenüber, bei denen in vielen Fällen die Ackerböden immer mehr auslaugen. Das Beispiel von Hipp veranschaulicht deshalb, dass ressourcenschöpfende Anbaumethoden und ökonomisch höchst erfolgreiche Ertragserzielung die beiden Seiten der gleichen Erfolgsmedaille sind.

    Was wir daraus lernen können, ist das Kernanliegen von „Alles neu“. Wir können unsere Zukunft sichern, wenn wir als Einzelne wie auch als Gesellschaften und Unternehmen die Logik lebender Systeme mit der betriebswirtschaftlichen Logik der Unternehmung als prozessorientiertem Steuerungssystem so verknüpfen, dass der Prozess der Werte- und Ressourcenschöpfung ins Zentrum der Unternehmensentwicklung rückt. Wo das der Fall ist, schwenken Unternehmen in ein Wirtschaften ein, das mit ressourcenschöpfenden Geschäftsprozessen dazu beiträgt, dass wir als Menschheit eine gedeihliche Zukunft haben.

    Quelle: Das Interview wurde erstmalig auf dem Online-Portal des philosophischen Wirtschaftsmagazins agora42 (Blog | agora42) veröffentlicht.

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  8. Autor in ZDF Kulturmagazin "Aspekte"

    „Wer die Fülle des Lebens erfahren will, sagt Hartmut Rosa, muss seinen Radius verkleinern.“

    Unser Autor Prof. Hartmut Rosa, Soziologe an der Uni Erfurt und Uni Jena, in der ZDF-Sendung „Aspekte“ vom 30.04.2021 über die Wirkung der Stille auf den Menschen.

    Univ. Prof. Dr. Hartmut Rosa, Lehrstuhl für Allgemeine und Theoretische Soziologie an der Friedrich-Schiller-Universität in Jena; seit Oktober 2013 auch Direktor des Max-Weber-Kollegs in Erfurt. Forschungsschwerpunkte: Theorien der Moderne, Zeitsoziologie, Kommunitarismus.

    In seinem Buch "Gesellschaftstheorie", das er zusammen mit Dr. Jörg Oberthür herausgebracht hat, schreibt er über dynamische Veränderungen der Gesellschaft und Gesellschaftstheorie als "Work in Progress".

     

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  9. "Sprache verändert sich, und das ist gut so"


    „Die Sprache verändert sich, und das ist gut so“ – Prof. Christa Dürscheid im Gespräch mit dem Wissenschaftsjournalisten Beat Glogger in der Gesprächsreihe „Geisteswissenschaft konkret“ der Universität Zürich.

    Heißt es nun: “Während dem Fußballspiel“? Nein: Es heißt nach wie vor: „Während des Fußballspiels“ – denn die Präposition „während“ regiert den Genitiv, nicht den Dativ. Aber in der Umgangssprache beginnt der 3. Fall den 2. zu meucheln. Ist der Dativ also dem Genitiv sein Feind? Ja, sagt Prof. Christa Dürscheid, dann nämlich wenn es um die Einhaltung von Normen in der Sprache geht. Und Normen sind zumindest für den, der ein gewisses Sprachempfinden besitzt, eine Herzensangelegenheit. Andererseits verändert sich Sprache. Sie bleibt in Bewegung, integriert bislang unbekannte Elemente – wie die „Emojiis“ in den sozialen Netzwerken. Ein Unglück? Keineswegs! Denn es gilt: „Sprache verändert sich!“ sagt die Professorin für Deutsche Sprache an der Universität Zürich. „Und das ist gut so!“

    Christa Dürscheid hat eine Professur für deutsche Sprache. Sie ist Trägerin des Konrad-Duden-Preises 2020 (https://www.duden.de/ueber_duden/konr...​) und veröffentlicht unter https://twitter.com/VariantenGra​ regelmäßig Tweets zur sprachlichen Variation im Deutschen.

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  10. Philosophie \ 4 aktuelle Fragen an Prof. Dr. Dagmar Fenner


    Wie verändert die Corona-Krise Ihren persönlichen Arbeits- und/oder Lehralltag?

    Da ich schon immer zuhause gearbeitet habe und der größte Teil der Kommunikation über E-Mail, Telefon oder Skype erfolgt, ändert sich für mich persönlich wenig. Nur die geplanten Vorträge an Tagungen oder Symposien fallen natürlich aus oder werden auf den Herbst verschoben.

    Was ist die gravierendste Veränderung durch das Virus auf die derzeitige Situation im Bereich Ethik?

    In der Ethik werden zwei Bereiche unterschieden, in denen es anlässlich der aktuellen Pandemie zu beträchtlichen Veränderungen gekommen ist: Die Individual- oder Strebensethik befasst sich mit dem guten und glücklichen Leben des Einzelnen. Für die meisten Menschen verengt sich gerade der Handlungsspielraum so stark, dass ihr psychisches Wohlbefinden in Gefahr ist. Viele können das Zusammensein mit Freunden und Verwandten schwer missen, Eltern kommen durch Homeoffice und gleichzeitige Kinder- und Hausaufgabenbetreuung an ihre Belastungsgrenzen und Soloselbständige sehen ihre jahrelang mühsam erarbeitete Existenz bedroht.

    Aus der sozialethischen oder moralischen Perspektive bemüht man sich demgegenüber um ein respektvolles und gerechtes Zusammenleben der Menschen. Angesichts der hohen Ansteckungsgefahr sind im Zeichen der Solidarität paradoxerweise alle Gesellschaftsmitglieder zur sozialen Distanz aufgerufen. Da jeder Mensch ein potentielles Risiko für die eigene Gesundheit oder gar das Leben darstellt, wächst die Angst und das gegenseitige Misstrauen in der Öffentlichkeit. Während viele Menschen panisch egoistische Hamsterkäufe tätigen, lässt sich aber auch eine erhöhte Hilfsbereitschaft z.B. bei Einkäufen für ältere Menschen in der Nachbarschaft beobachten.

    Kann man bereits jetzt erahnen, wie sich durch die Pandemie ethische Fragestellungen (dauerhaft) verändern werden? Ist mit interessanten Impulsen für die Forschung zu rechnen?

    Von der Pandemie sind kaum direkte Impulse für neue Forschungsrichtungen in der Ethik zu erwarten. Bei der in meinem Band vorwiegend behandelten Allgemeinen Ethik geht es um eine zeit- und kontextunabhängige Begründung allgemeiner Kriterien oder Prinzipien zur Beurteilung des menschlichen Handelns. Es werden also z.B. zentrale Werte oder Rechte wie Leben, Gesundheit, Freiheit oder Bildung erörtert, die in der aktuellen Krisensituation bedroht sind, teilweise in Konflikt miteinander geraten und in gesellschaftlichen und politischen Debatten gegeneinander abgewogen werden müssen: Wie weit dürfen etwa die moralisch schützenswerten Rechte auf Freiheit und Bildung des Einzelnen vom Staat eingeschränkt werden, um Leben und Gesundheit aller Bürger zu schützen?

    Für die Diskussionen der Angewandten Ethik, die solche allgemeine Beurteilungskriterien oder Prinzipien auf konkrete gesellschaftliche Probleme oder Handlungsfelder anwendet, steuert die Krise einige interessante Anschauungsbeispiele bei.

    Gehen Sie in Ihrem Buch „Ethik. Wie soll ich handeln?“, auch wenn Sie es vor dem Corona-Ausbruch geschrieben haben, auf Thematiken ein, die für die aktuelle Situation relevant und nützlich sind?

    Es ergibt sich ein Konflikt zwischen verschiedenen ethischen Grundtypen oder Begründungsmodellen, die ich in meinem Buch ausführlich darlege: Aus Sicht der konsequentialistischen Ethik zählen bei der ethischen Beurteilung des Handelns allein die Handlungsfolgen. Die in der Krise zu ergreifenden Maßnahmen müssen sich entsprechend mit Blick auf den zu erwartenden Gesamtnutzen bzw. die Minimierung der Schadenssumme rechtfertigen lassen. Das können z.B. möglichst geringe wirtschaftliche Einbußen oder möglichst wenig Freiheitsbeschränkungen sein. Während es eine ethische Frage ist, welche Werte zu berücksichtigen oder vorrangig sind, müssen Virologen oder Wirtschaftsanalysten die empirische Frage klären, bei welchen konkreten Maßnahmen welche Konsequenzen zu erwarten sind. Problematisch sind solche konsequantialistisch-utilitaristische Überlegungen, weil einzelne Menschen oder Randgruppen wie z.B. betagte Menschen der Hochrisikogruppe für den Gesamtnutzen geopfert werden könnten.

    Gemäß der deontologischen Ethik haben jedoch alle Menschen unverletzliche moralische Rechte wie diejenigen auf Würde und körperliche Unversehrtheit, sodass sie auch für einen noch so großen (z.B. wirtschaftlichen) Nutzen nicht instrumentalisiert werden dürfen. Aus dieser kantianischen Sicht darf menschliches Leben also nicht gegen ‚Dollars‘ verrechnet werden. Allerdings können Einkommenseinbußen infolge eines stillgelegten Unternehmens auch die Existenz vieler Familien bedrohen oder die verminderten Steuereinnahmen zu geringeren staatlichen Transferleistungen führen.

    Höchst dramatisch sind natürlich akute Ausnahmesituationen wie in italienischen Krankenhäusern, in denen die Ärzte aufgrund der gegebenen Umstände wie z.B. mangelnde Beatmungsgeräte oder Intensivbetten nicht allen infizierten Patienten helfen können. Nur in solchen medizinischen Notfällen dürfen konsequentialistische Prinzipien wie etwa das der Triage zum Einsatz kommen, indem z.B. Patienten mit besseren Überlebenschancen vorrangig behandelt werden.

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