interview

  1. Streit um Wörter


    Immer wieder werden in Politik und Gesellschaft teils heftige Debatten um die richtigen Wörter geführt. Beispielsweise darüber, ob mit Lehrer auch Lehrerinnen gemeint sind oder ob Wörter wie Mohr und Zigeuner verboten werden müssen. Die dialogische Analyse ausgewählter Streitpunkte will weder harmonisieren noch dominieren, sondern wesentliche Argumentationslinien anschaulich und nachvollziehbar machen. Die Publikation hilft, Tendenzen der Sprachentwicklung zu verstehen und eigenes und fremdes Sprachhandeln zu beurteilen, Ablehnungen oder Mitvollzug von Entwicklungen auf Sachkenntnis zu gründen. Unsere Autorin Dr. Christine Römer vom Institut für Germanistische Sprachwissenschaft der Universität Jena im Gespräch über „Streit um Wörter“:

    Was hat Sie an diesem Thema vor allem interessiert?

    Der Streit um richtige, angemessene Benennungen wird sowohl in der Linguistik, Journalistik als auch der Öffentlichkeit erbittert geführt. Mein Interesse gilt dabei den Fragen, wie man den aktuellen Disput um die „richtigen Wörter“ entschärfen und in einen Dialog überführen kann; wie man kommunikative Kompetenz erreichen kann, die beinhaltet, dass Meinungsverschiedenheiten und Auseinandersetzungen als notwendig zu betrachten sind. Andere Meinungen akzeptieren, schließt auch das Akzeptieren der Verwendung anderer Benennungen ein, natürlich nur, wenn sie nicht als Waffen, um sprachlich zu diskriminieren, verwendet werden.

    Sie nennen Beispiele für umstrittene Wörter: Können Sie uns am Beispiel von „Mohr“ oder „Zigeuner“ zeigen, wie man den Streit beilegen kann?

    M.E. kann man den Streit nicht beilegen, jedoch konstruktiv-kritische Sprachreflexionen initiieren. Dazu gehört, unterschiedliche Positionen anhören und mit linguistischen Methoden hinterfragen. Es gehört auch dazu, nach den Ursachen vertretener Positionen zu forschen und Auswirkungen verlangter Veränderungen aufzeigen. Bei dem Beispiel „Mohr“ hilft eine Analyse der Wortverwendung weiter.

    Das Wort „Mohr“ ist schon lange in der deutschen Sprache und bezeichnete bereits im Mittelalter Menschen mit dunkler Hautfarbe (´dunkelhäutiger Bewohner Mauretaniens´) und ist heute veraltet. Dass es wie „Neger“ eine rassistische und verletzende Stigmatisierung von Menschen mit dunkler Hautfarbe vornehme, wie Aktivisten in Berlin als Begründung in einer Petition zur Umbenennung der U-Bahn-Station Mohrenstraße darlegten, nehmen nicht alle an. Auch nicht alle nehmen eine Bedeutungsgleichheit von Neger und Mohr an. In der Thüringer Stadt Eisenberg findet alljährlich im Juni das „Eisenberger Mohrenfest“ statt (https://www.mohrenfest.de/), das sich auf eine Heimatsage um einen Mohr beruft, der auch Teil des Eisenberger Stadtwappens und historisch positiv konnotiert ist, weshalb der Bürgermeister, der Stadtrat und die Einwohnerschaft auch der Meinung sind, dass „Mohr“ eine positive Bedeutung habe. Auch die umstrittene Berliner Mohrenstraße hat die Benennung „Straße der/des Mohren“ nicht mit abwertender Absicht erhalten. Das statistisch erhobene Wortprofil von „der Mohr“ im Wörterbuch „Der deutsche Wortschatz von 1600 bis heute“ (DWDS)  (https://www.dwds.de/wb/Mohr#wp-1) zeigt, dass „Mohr“ heute nicht in abwertenden Kontexten verwendet wird. Am häufigsten wird es als Teil der Redensart „Der Mohr hat seine Schuldigkeit getan, der Mohr kann gehen“ verwendet.

    Ein weiterer Streitpunkt in der gesellschaftlichen Debatte ist das Gendern. Was wäre aus Ihrer Sicht der Sprachwissenschaftlerin ein Mittel, dem Thema die Schärfe zu nehmen?

    Die Schärfe kann aus der Debatte genommen werden, wenn man auch als Linguistin die existierende Varianz akzeptiert, die besonders in der Alltagssprache existiert. Außerdem sollte abgewartet werden, wie sich die Sprache in Bezug auf die „Geschlechtergerechtigkeit“ weiterentwickelt.

    Wenn Sie den Überzeugungen der jeweiligen Kontrahenten auf den Grund gehen: Welcher Methode bedienen Sie sich dabei?

    Ich gehe dabei primär vom Kommunikationsmodell des Sprachpsychologen Schulz von Thun aus. Dieses Modell hebt hervor, dass Kommunikationen nicht nur sachliche Informationen sondern auch Einstellungen der Sprechenden übermitteln und durch die Beziehungsebene geprägt sind, dass Gefühle, Ängste und Emotionen mitkommuniziert werden. Hinzu kommt, dass mit dem Kommunikationsereignis bei den Angesprochenen etwas erreicht werden soll. Es gilt also zu erkunden, auf welcher Ebene argumentiert wird und wo es zur gestörten Kommunikation bzw. anderen Auffassungen kommt.

    So argumentieren Linguisten auf der Sachebene, wenn sie betonen, dass das „generische Maskulinum“ ein etablierter grammatischer Mechanismus in der deutschen Sprache sei: Eine Bezeichnung mit männlichem Geschlecht (Genus) bezieht sich in der Regel auf alle biologischen Geschlechter (Sexus). Man müsse auch dabei zwischen einer grammatischen und semantischen Kategorie unterscheiden. So bezeichnen Präsensformen auch zukünftige und vergangene Ereignisse oder Singularformen auch eine Mehrzahl („das Personal“). Diejenigen, die das generische Maskulinum ablehnen, argumentieren in der Regel nicht auf der Sachebene. Sie meinen beispielsweise, dass sie mit dem Maskulinum nur mitgemeint sind und äußern ihre Überzeugung, dass sie deshalb explizit bezeichnet werden sollen.

    Sie sprechen auch von den „Gefühlen der Streitenden“. Inwieweit fließen diese in Ihr Konzept des Verstehens ein?

    Wie schon angesprochen, können Wörter und Wendungen auch emotive Befindlichkeiten der Sprechenden anzeigen. Dies wird von der modernen Sprachwissenschaft und natürlich auch von mir in die Sprachanalyse einbezogen.

    Wenn man sich die berechtigte Kritik an der stark vereinfachenden Wendung „alte weiße Männer“ anschaut, muss man die Entstehungsgeschichte einbeziehen. Die Emotionen und Ziele der Bürgerrechtsbewegungen im 20. Jahrhundert und in den Kämpfen der Identitätspolitik haben dazu geführt, dass die Wendung zum ideologischen Kampfbegriff geworden ist.

    Ihr Buch trägt dazu bei, „Tendenzen der Sprachentwicklung zu verstehen“. Dabei spielt für Sie die „Sachkenntnis“ eine wichtige Rolle. Wie wenden Sie diese Sachkenntnis an?

    Mir ist es wichtig aufzuzeigen, dass Sprachwandel ein notwendiger natürlicher Prozess ist, der zum Erhalt der Funktionsfähigkeit natürlicher Sprachen beiträgt. Dieser Wandel läuft in verschiedenen Sprachmodulen nach jeweils eigenen Prinzipien ab. Schon in der Vergangenheit wurde Sprachwandel öfters mit der Vorstellung des Verfalls der deutschen Sprache verknüpft. Dies trifft beispielsweise auf die Erweiterung des deutschen Wortschatzes durch die Aufnahme von Wörtern und Wendungen aus anderen Sprachen zu, die zu Ängsten vor einer Überfremdung der deutschen Sprache führte und führt.

    „Sachkenntnis“ zeigt, dass diese Ängste aktuell unbegründet sind, da der Anteil an Fremdwörtern nur bei ca. 5% liegt. Die beklagte „Anglizismenschwemme“ ist nur in Teilbereichen feststellbar. So kommen speziell in der Werbesprache Anglizismen überproportional zum Einsatz.

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  2. "Armut ist kein Krisenphänomen!"


    Armut ist greifbar! Sie ist aber auch vielschichtig. Prof. Dr. Andreas Koch lehrt und forscht am Fachbereich Soziologie und Geographie der Universität Salzburg sowie am Zentrum für Ethik und Armutsforschung. Im Frage-Antwort-Stil beleuchtet er in seinem Buch u.a. historische, ökonomische und politische sowie gesellschaftliche und geografische Aspekte der Armut. Dabei geht er auch auf die aktuelle wissenschaftliche Debatte und Formen der Armutsbekämpfung ein. 

    Wie definieren Sie Armut?

    Armut ist für mich ein Zustand, in dem eine kritische Beziehungsungleichheit herrscht. Es gibt viele Arten von Beziehungsungleichheit, zwischen Frauen und Männern, Kindern und Erwachsenen, Migrant:innen und Gebürtigen – und auch innerhalb dieser Gruppen. Ein absolutes Maß für Beziehungsungleichheit bzw. Beziehungsgleichheit existiert nicht. Sie beruht auf der Durchsetzungsmacht der jeweils privilegierten Positionen.

    Woher stammen diese Ungleichheiten in der Beziehung?

    Beziehungsungleichheit ist in Gesellschaften strukturell angelegt und als solche für weitere Ungleichheiten wie Chancen-, Leistungs- und Teilhabeungleichheit verantwortlich. Eine angemessene Definition von Armut fordert nun nicht, eine umfassende Beziehungsgleichheit herzustellen. Dies würde dem liberalen Prinzip individueller Freiheit widersprechen. Das Ziel besteht aber darin, sachlich und sozial nicht zu rechtfertigende Unterschiede zu kritisieren - und Wege aufzuzeigen, wie sie reduziert werden können.

    Wie äußern sich die Unterschiede?

    Bedürftigkeit und Not sind in der Regel das Ergebnis von Benachteiligungen der Beziehungen unter den Menschen. Mangelnde Gesundheitsversorgung, prekäre Beschäftigungsverhältnisse, Niedriglohn, Wohnungslosigkeit, Bildungsexklusion und Umweltbeeinträchtigungen beruhen wesentlich auf der Verteidigung individuell und gruppenspezifisch erwirkter Privilegien, die jedoch gesamtgesellschaftlich nicht legitimierbar sind.    

    Das Nachhaltigkeitsziel SDG 1 ‚keine Armut‘ fordert, bis 2030 „Armut in allen ihren Formen und überall“ zu beenden. Für wie wahrscheinlich halten Sie es, dass dieses Ziel erreicht wird?

    Armut in all ihren Formen und überall bis 2030 zu beenden, ist ein politisches Statement, das eine symbolische Wirkung entfaltet. Ob und wie weit es gelingen wird, dieses Nachhaltigkeitsziel zu erreichen, hängt wesentlich von den wirtschaftspolitischen Rahmenbedingungen und dem Willen der Gesellschaft ab. In einer auf Leistung und Konkurrenz ausgerichteten Gesellschaft bleibt die Verwirklichung des Ziels unwahrscheinlich. Manche halten Leistungsgerechtigkeit für ein faires Beurteilungskriterium, einige stehen dem Wachstumsglauben fatalistisch oder opportunistisch gegenüber, und wieder andere ziehen sich stillschweigend zurück.

    Was kann Sozialpolitik in einer solchen Lage erreichen?

    In dieser Gemengelage zeigt sich die Kraft der Solidarität mit armutsbetroffenen Menschen punktuell (z.B. Spenden), aber nicht nachhaltig. Sozialpolitik ähnelt einem Reparaturbetrieb zur Aufrechterhaltung der bestehenden materiellen Klassenverhältnisse. Ihr fehlt jedoch der erklärte gemeinsame Wille zum Umbau dieser Verhältnisse. Und ihr fehlt die Kraft resilienter Armutsbewältigung, die in Krisenzeiten nicht nur kurzfristig Geld bereitstellt, sondern Regeln als Leitplanken errichtet, wie zum Beispiel kommunalen Wohnraum oder lokale Subsistenzwirtschaft.

    Sie gehen in Ihrem Buch auch auf Strategien der Armutsbekämpfung ein. Welche sind Ihrer Meinung nach die wichtigsten?

    Die wichtigste Strategie ist, Armut lokal zu bewältigen. Auch wenn wir zweifellos von einer globalisierten und digitalisierten Umwelt umgeben sind, so spielt sich das physische Leben doch an konkreten Orten mit ihren materiellen Gegebenheiten und sozialen Normen ab. Diese sozial-ökologischen Verhältnisse legen nicht fest, wie wir zu leben haben, vielmehr hängt es von den individuellen Wahrnehmungen und Vorstellungen ab, welche Einschränkungen und Gelegenheiten uns unsere Lebensorte bieten. Die individuellen Wahrnehmungen und Vorstellungen wiederum sind von den Verfügungsspielräumen geprägt, die jeder und jedem Einzelnen von uns durch Geld, Eigentum, soziale Beziehungen, kulturelle Werte und Infrastrukturen zur Verfügung stehen. Da diese Güter zwischen Menschen und Räumen sehr ungleich verteilt sind, bieten sich lokale Maßnahmen des sozialen Ausgleichs an. Hierzu gehören genossenschaftliche Wohnprojekte, die gemeinschaftliche Produktion von z.B. Lebensmittel oder die gemeinschaftliche Nutzung von Gebrauchsgegenständen.

    Sie berufen sich damit auf das Prinzip der Subsidiarität, Verantwortung dahin zu delegieren, wo sie entsteht. ... 

    ...ja, aber für eine erfolgversprechende Umsetzung dezentraler Armutsbewältigung braucht es als politische Strategie eine Ergänzung territorialer Räume um Netzwerke. Orte verbinden sich miteinander, um zu tauschen – Produkte, Wissen, Erfahrung – oder sich gegenseitig zu unterstützen. Die bestehende Ausschließlichkeit von territorial-administrativen Räumen führt zu einer Inklusion von Leistungen nach innen und einer Exklusion jener, die nicht dazugehören. Zudem verschärft es den Konkurrenzdruck von Gemeinden, Ländern, Staaten um Einwohner und Unternehmen.

    Den Medien zufolge hat die Armut in Deutschland durch die Corona-Pandemie einen neuen Höchststand erreicht. Wer ist in Deutschland von der Corona-Pandemie und ihren Auswirkungen besonders betroffen?

    Die Corona-Pandemie ist für viele Menschen ein tiefer Einschnitt in ihren Lebensalltag gewesen, der bis heute anhält. Einkommenskürzung oder gar Jobverlust auf der einen Seite, Überstunden auf der anderen; eingeschränkte Mobilität mit Home-Office und Home-Schooling, demgegenüber hochgradige Präsenz in den so genannten systemrelevanten Berufen. Obwohl die Krise also viele getroffen hat, zeigt sich zugleich: Armut ist ein strukturelles Problem und kein Krisenphänomen. In Deutschland lag die Armutsquote im Pandemiejahr 2020 bei 16,1 Prozent und ist gegenüber dem Vorjahr um 0,2 Punkte gestiegen. Die Coronapolitik mit u.a. Kurzarbeitergeld und Konjunkturprogramm hat durchaus Wirkung gezeigt. Es fehlte aber eine nachhaltige Armutspolitik in den Bereichen Wohnen (Miete und Energiekosten), der Versorgung mit Lebensmitteln, der Unterstützung von Menschen in Ausbildung, usw. Große Haushalte, Alleinerziehende, Erwerbslose oder Menschen mit Migrationshintergrund sind von den Maßnahmen zur Eindämmung der Pandemie besonders betroffen. 

    Wer sollte Ihr Buch „Armut? Klare Antworten aus erster Hand!“ lesen?

    Im Mittelpunkt des Buches steht die Auseinandersetzung mit der Funktionalisierung von Armut und der damit einhergehenden Instrumentalisierung armutsbetroffener Menschen. Es argumentiert gegen die Annahme, Armut sei Ursache oder Folge von sozialer Schwäche. Dieser Standpunkt wird schwerpunktmäßig aus einer historischen und geographischen Perspektive vertreten und dabei aufgezeigt, wie sehr Raum und Zeit Konstanten unterschiedlicher armutspolitischer Debatten sind. Daher richtet sich das Buch an alle, die sich für diese Zusammenhänge interessieren.

    Das Buch legt zudem einen geographischen Schwerpunkt auf Deutschland und Europa und blendet eine globale Perspektive damit bewusst aus. Dafür nehmen die unterschiedlichen Formen und Ausprägungen von Armut und ihre Behandlung im Rahmen der Nachhaltigen Entwicklungsziele der Vereinten Nationen einen größeren Raum ein.           

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  3. Die Tendenz zur Mehrsprachigkeit steigt




    Mehrsprachigkeit ist weltweit die Norm. Auch in Deutschland wachsen inzwischen rund 40% der Kinder mit mehr als einer Sprache auf, Tendenz steigend. Wir unterhalten uns mit Prof. Dr. Doreen Bryant und Prof. Dr. Tanja Rinker, Co-Direktorinnen des Mehrsprachigkeitszentrums in Tübingen (MiT) und Co-Autorinnen des Narr Studienbuchs „Der Erwerb des Deutschen im Kontext von Mehrsprachigkeit”.

    Das Mehrsprachigkeitszentrum in Tübingen (MiT) wurde 2018 gegründet. Welche Ziele verfolgen Sie?

    Das MiT ist Teil des internationalen Netzwerkes Bilingualism Matters, das zum Ziel hat, mehrsprachige Erziehung und Bildung und Mehrsprachigkeit allgemein weltweit zu fördern. Aktuell gibt es 27 sog. Branches in Europa, Nordamerika und Asien. Unser Zentrum in Tübingen ist eines davon.

    Ende Oktober 2021 fand das jährliche Symposium des Netzwerks (Bilingualism Matters Research Symposium) mit über 300 Teilnehmenden aus aller Welt statt, bei dem wir auch mit einem Vortrag vertreten waren.

    Das MiT agiert auf unterschiedlichen Ebenen: Wir halten Vorträge und geben Workshops für ErzieherInnen und Lehrkräfte sowie für Lehrkräfte, die im herkunftssprachlichen Unterricht tätig sind, initiieren Projekte, bieten Beratung für Familien und Institutionen. Wichtig war uns von Beginn an auch die Zusammenarbeit der Universität mit städtischen Einrichtungen.

    Was sind denn typische Fragen, die Menschen im Bereich Mehrsprachigkeit haben?

    Gerade für Eltern, die beide zwei oder mehr Sprachen sprechen, stellt sich häufig die Frage, ob ihr Kind mit mehreren Sprachen von Geburt an überfordert ist (Antwort: Das ist es nicht.). Eine andere Frage, mit der Eltern an uns herantreten, ist, ob sie mit ihrem Kind Deutsch sprechen sollen, obwohl sie selbst nicht so gut Deutsch sprechen (Antwort: Das sollten sie nicht.). Eine weitere Frage ist, ob Sprachmischungen (sog. Code-Switching) Zeichen mangelnder Sprachbeherrschung oder gar einer Sprachstörung sein können (Antwort: Das sind sie nicht; im Gegenteil, diese Mischungen sind in der Regel ganz systematisch und ein Zeichen von Kreativität im Umgang mit den zur Verfügung stehenden Sprachen).

    Sie sind also beide im Bereich der Mehrsprachigkeit tätig. Was gab denn nun den Ausschlag zu diesem Buch?

    Zum einen wurden wir immer wieder von Studierenden gefragt, ob es einen Überblick über den Erwerb des Deutschen im Kontext von Mehrsprachigkeit gebe und zum anderen, wo sie zur Vorbereitung ihrer Examen oder für ihre Recherchen im Rahmen von Abschlussarbeiten Erwerbsstudien zum Deutschen als Zweitsprache finden können. Beide Anliegen haben wir versucht, in diesem Buch abzudecken: Den Überblick und vertiefte Einblicke in unterschiedliche Felder der Erwerbsforschung. Von Vorteil war hier, dass wir beide unterschiedliche Forschungsschwerpunkte haben und mit unterschiedlichen Methoden in unseren Projekten arbeiten.

    Das Buch richtet sich im Wesentlichen an Studierende?

    Bereits jetzt setzen wir das Buch selbst in unseren Lehrveranstaltungen ein, wichtig war uns aber von Beginn an, dass das Buch auch von Praktikern genutzt wird, insbesondere Lehrkräfte sowie Aus- und Fortbildende – eben alle, die sich detaillierte Einblicke in den Erwerb des Deutschen im Kontext von Mehrsprachigkeit wünschen, um sich für ihr sprachdiagnostisches und sprachdidaktisches Handeln ein vertieftes Hintergrundwissen anzueignen und um konkrete Anregungen zu erhalten.

    Gibt es denn in naher Zukunft Fort- oder Weiterbildungsangebote für Lehrkräfte, die im Bereich der Sprachvermittlung und der Sprachförderung von Deutsch im Kontext von Mehrsprachigkeit tätig sind?

    Ja, im Rahmen der Jahrestagung der Deutschen Gesellschaft für Sprachwissenschaft (DGFS, https://dgfs.de). Den Auftakt bildet immer ein Lehrerinformationstag mit zahlreichen Fortbildungsangeboten für Lehrkräfte. Der Lehrerinformationstag der DGFS fungiert als Brückenbauer zwischen Sprachwissenschaft und pädagogischer Anwendung. Im Fokus des Lehrerinformationstages auf der Jahrestagung 2022 stehen Performative Zugänge zu Deutsch als Zweitsprache (DaZ) und Sprachbildung im Fach. Auf Empfehlung des Regierungspräsidiums und auf Wunsch vieler Lehrkräfte, die pandemiebedingt im Februar keine Kapazitäten für eine Fortbildung haben, wurde der Lehrerinformationstag auf den Juni verschoben. Es werden am Nachmittag und Abend des 24.6.22 insgesamt acht praxisorientierte Workshops angeboten sowie ein Plenarvortrag. Interessierte Lehrkräfte können sich über die E-Mail-Adresse des Tübinger Mehrsprachigkeitszentrums (mehrsprachigkeit@ds.uni-tuebingen.de) unverbindlich melden. Sie erhalten dann weitere Detailinformationen.

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  4. Storytelling: "Menschen denken in Geschichten"


    Sie sagten einmal „Menschen denken in Geschichten, nicht in Fakten." Wie erzählt man eigentlich eine Geschichte?

    Weil die Frage ja so komplex ist, habe ich extra mein Buch geschrieben. Das wage ich kaum in einem kurzen Blogbeitrag zu beantworten.

    Sie sind Drehbuchautor u.a. von Serien wie der „Lindenstraße“, „Gute Zeiten, schlechte Zeiten“, oder „In aller Freundschaft“. Aktuell planen Sie auf der Grundlage Ihres Buches ein Forschungsprojekt über African Storytelling. Was genau hat es damit auf sich?

    Das Buch hat einen offenen Ansatz, der im Gegensatz zu vielen anderen Lehrbüchern aus dem Bereich nicht dominant auf ein Medium wie Film oder Literatur konzentriert ist, oder nur mit Beispielen aus der westlichen Erzähltradition arbeitet, sondern möglichst viele Perspektiven berücksichtigt. Dadurch ist das Buch auch für Menschen aus anderen Kulturkreisen interessant. So wird zum Beispiel gerade an einer arabischen Übersetzung gearbeitet. Mit der nigerianischen Filmwissenschaftlerin Dr. Ezinne Ezepue arbeite ich auf Grundlage des Buches nun an der Frage, was ein afrikanischer Blick auf Storytelling wäre, der sich möglicherweise von gewohnten Ansätzen wie z.B. dem Hollywood Erzählkino unterscheidet. Wir freuen uns, dass das Projekt von der Humboldt-Stiftung gefördert wird. Und vielleicht erscheint ja in zwei Jahren das Buch über African Storytelling auch bei UTB.

    Sie unterrichten an der Internationalen Filmschule Köln den Masterstudiengang „Serial Storytelling“. Wie kein anderes Medium vermag die Serie Einfluss auf ganze Generationen zu nehmen. Woran liegt das?

    Erzählungen können als eine besonders wirkungsvolle Technik betrachtet werden, mit der Menschen Informationen kommunizieren. Geschichten transportieren dabei vielmehr als nur Fakten. In der Art und Weise, wie Storyteller Figuren, ein Setting oder Wendungen konstruieren und Emotionen kontextualisieren, machen sie klar, wie sie die Realität und ihre Umwelt sehen. Dabei erleben die Rezipierenden die Geschichten durch die Emotionalisierung der Erzählung und die empathische Spiegelung im wahrsten Sinne des Wortes mit. Neurobiologische Untersuchungen belegen, dass bei der Rezeption von erzählten Erlebnissen bei Erzählenden und Rezipierenden die gleichen Hirnareale stimuliert werden. Diese Areale sind wiederum die gleichen, die auch beim realen Erleben der entsprechenden Handlungen und Ereignisse aktiv sind.

    Serielle Erzählungen sind aus meiner Sicht deshalb so wirkungsvoll, weil die Rezipierenden die erzählte Welt immer wieder besuchen können, sich mit den Figuren emotional verbinden und eine tiefe, intensive Beziehung mit den Charakteren eingehen können. Durch ihre Länge können serielle Erzählungen sehr viel mehr Perspektiven berücksichtigen – ein extrem wichtiger Faktor in einer Zeit, in der wir diskutieren, wie wir marginalisierte Stimmen sowie Minderheiten besser repräsentieren können, in Erzählungen wie in der Realität.  Dies sind nur einige der Faktoren, die dafür verantwortlich sind, dass Geschichten so eine nachhaltige Kommunikationsform sind und deshalb in so starkem Maß den öffentlichen Diskurs beeinflussen – oftmals mehr als eine objektivierte, faktenbasierte Kommunikation das tun würde. Dafür gibt es eine Vielzahl von wissenschaftlichen Belegen.

    Was ist für Sie ein besonders gelungenes Beispiel für ein gutes „Storytelling“?

    Die Storyworlds von Disney, die seit fast 100 Jahren Menschen begeistern. Märchen, die seit Jahrhunderten erzählt werden. Die Odyssee und die Ilias, die auch nach 3000 Jahren nichts von ihrer Faszination eingebüßt haben. Das Marvel Cinematic Universe, das transkulturell ein Milliardenpublikum fesselt.

    Auf welche Weise kann man Stories in PR, Politik oder Wissenschaftskommunikation einsetzen?

    Auf verschiedenste Weise, so wie es ganz viele Agenturen, Politiker und Marketingfachleute tun. Meine Frage wäre vor allem: Wie sollte man sie nicht einsetzen? Aus meiner Sicht sollte man keine Geschichten erzählen, die Menschen manipulieren, verführen oder belügen. Menschen glauben. Geschichten eher als Fakten, deshalb hat man als Geschichtenerzähler auch immer eine große Verantwortung.

    Warum braucht es noch ein englisches Buch zu Storytelling? Gibt es da nicht genügend aus dem amerikanischen Raum?

    In dem Buch werden das erste Mal verschiedene dramaturgische Theorien, akademische Ansätze, aktuelle Forschungsliteratur und praktische Erfahrung miteinander verbunden. Dieser Ansatz fehlt bislang noch im englischsprachigen Raum. Zudem hat das Buch durch seinen modularen Aufbau einen sehr offenen Ansatz und ist weniger direktiv als die amerikanischen Dramaturgie-Ratgeber, die sehr apodiktisch den Ansatz des Hollywood-Erzählkinos verfolgen. Da ist wenig Platz für neue erzählerische Phänomene wie Games oder andere Erzähltraditionen aus Asien oder Afrika. Gerade wenn wir über eine neue Diversität im Erzählen sprechen, müssen wir uns dem Thema Dramaturgie mit einer Offenheit nähren, die auch Platz für andere Stimmen bietet. Was manche Leser kritisieren ist, dass mein Buch keine Bauanleitung für Geschichten liefert, sondern nur die Werkzeuge und Elemente zeigt, mit denen man eine gelungene Geschichten erzählen kann. Den kreativen Prozess ersetzt das natürlich nicht. Will es auch nicht – der soll den Leser*innen überlassen werden, die ihre eigenen Geschichten kreieren wollen. Mein Buch ist nur eine Hilfestellung und ein Werkzeugkasten.  

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  5. Veränderungsprozesse: Auf die Werte kommt es an


    "Das Leben gehört den Lebendigen an, und wer lebt, muss auf Wechsel gefasst sein" oder "Nichts ist so beständig wie der Wandel!" Wir kennen sie alle, die schönen Zitate zur Veränderung, der wir uns immer wieder aufs Neue stellen sollen. Aber wie funktioniert das eigentlich mit der Veränderung – privat und im Arbeitsalltag? Unser Autor Michael Mayer stellt in seinem neuen Buch "Die Business-Toolbox" genau die Werkzeuge und Tools vor, um diesen Veränderungsprozess positiv zu gestalten. Ein wenig verrät er uns schon hier im Interview:

    Sie beschreiben in Ihrem Buch, wie Veränderungsarbeit mit Menschen einfach und wirkungsvoll gestaltet werden kann. Kann Veränderungsarbeit wirklich ein einfacher Prozess sein?

    Immer wieder stoße ich in meiner Praxis auf die Annahme von Führungskräften und Mitarbeitern, dass Veränderung schwierig und langwierig sei. Allein diese Annahme hat die Wirkung einer „self fulfilling prophecy“ und erhöht die Wahrscheinlichkeit, dass anstehende Veränderungen tatsächlich schwieriger als notwendig werden können. Andererseits hat uns z.B. „Corona“ gezeigt, wie schnell Veränderung gehen kann. Alle Mitarbeiter mussten sich in kurzer Zeit an die veränderte Situation anpassen, mehr Verantwortung übernehmen, flexibler werden, selbstständiger Arbeiten, neue Techniken nutzen, die Zusammenarbeit neu organisieren unabhängig von Geschlecht, Alter und Position. Die Frage die dahinter steht ist, ob das wirklich nur in Notsituationen funktioniert oder auch in anderen Kontexten möglich ist? Viele Menschen erzählen mir rückblickend mit Stolz, wie sie diese Situation in kurzer Zeit eigenständig gemeistert haben. Sie haben ihr Tun als extrem sinnvollen Beitrag zum Unternehmenserhalt erlebt.

    Was können wir uns unter dem von Ihnen entwickelten Dilligentia-Wertemodell © vorstellen?

    Das Dilligentia-Wertemodell© ist eine einfache Struktur für nachhaltige und erfolgreiche Veränderung. Es ermöglicht Unternehmen, Teams und Menschen ihr bewusstes und unbewusstes Verhalten in eine gewollte Richtung zu entwickeln, in dem sie sich ihres Sinns, ihrer langfristigen Ziele, ihrer Werte bewusst werden und ihr zukünftiges Verhalten danach ausrichten. Sinnvolle Dinge zu tun, ist das was uns am meisten motiviert. Langfristige, sinnorientierte Ziele geben uns in diesen unsicheren Zeiten Orientierung und die richtigen Werte unterstützen uns bei deren Umsetzung. Viele, mit denen ich spreche, behaupten: „Haben wir auch, steht in unserem Leitbild“. Dann frage ich tiefer: „ Kennen Sie die Werte des Leitbildes, wird es auch im Alltag gelebt?“ Dann geraten die Befragten ins Stocken, müssen überlegen was im Leitbild steht und gestehen ein, dass das Leitbild in ihrem Alltag kaum eine Rolle spielt. Zu komplex, nicht wichtig genug, keine Zeit, zu unkonkret, zu viel blabla, keine Nachhaltigkeit, kein Mehrwert für Mitarbeiter, wird von den Führungskräften nicht vorgelebt ... die Gründe für das Scheitern vieler Leitbilder sind vielfältig und omnipräsent. Das Dilligentia Wertemodell © legt deshalb den Schwerpunkt auf Eigenentwicklung, Einfachheit, Wirksamkeit, persönliche Verantwortung und vor allem praktische Anwendung im Alltag. Es erzeugt das, was in der heutigen Zeit von vielen vermisst wird – einen stabilen Kern in unsicheren Zeiten.

    Sie helfen Unternehmen, die limitierenden Faktoren zu beseitigen, die Performance, Wachstum und Erfolg behindern. Was ist aus Ihrer Erfahrung der häufigste Faktor, der im Veränderungsprozess limitierend wirkt?

    Die Werte (Erfahrungen), die wir im Laufe unseres Lebens entwickelt haben, lenken unser bewusstes und unbewusstes Verhalten. Sie entscheiden darüber was uns wichtig bzw. unwichtig ist. Sind diese Werte zu unterschiedlich, resultieren daraus unterschiedliche Verhaltensweisen, Auffassungen, Prioritäten und Wahrheiten. Das ist die eigentliche Ursache für Differenzen, Konflikte, gestörte Kommunikation, suboptimale Zusammenarbeit, ineffizientes Arbeiten ... Das ist die eigentliche Ursache warum Digitalisierung, Changeprojekte und Agilität in der Praxis scheitern bzw. suboptimale Ergebnisse liefern. Peter Drucker, einer der Pioniere der modernen Managementlehre sagte einmal: „In Übereinstimmung zu bringen. was wir über unsere Wertevorstellungen sagen und wie wir Sie leben, kann ungeahnte Kräfte freisetzen.“

    Agilität versus Planerfüllung: Welche Tipps geben Sie Führungskräften, die in dem oft belastenden Dilemma stecken, auf der einen Seite flexibleres Arbeiten anzustreben und auf der anderen Seite Druck in Bezug auf die Zielerreichung machen zu müssen?

    Ich kenne dieses Dilemma aus eigener Erfahrung sehr gut. Druck in Bezug auf die Zielerreichung auszuüben, kann kurzfristig mal wirksam sein – langfristig ist es destruktiv und mit erheblichen Nebenwirkungen verbunden. Meine Empfehlung: Verändern Sie den Fokus. Höhere Ziele sind nur erreichbar, wenn Sie und die Mitarbeiter ihr bisheriges Verhalten ändern – sonst würde ja alles beim Alten bleiben. Werden Sie vom Ziele- zum Verhaltensmanager. Schaffen Sie einen Raum, in dem sich die Mitarbeiter so entwickeln können, dass sowohl der Mitarbeiter als auch das Unternehmen davon profitieren. Der Grad der Zielerreichung ist nur ein Spiegel, wie gut Sie Ihr eigenes Verhalten (Vorbildfunktion) und das der Mitarbeiter „gemanaged“ haben.

    Gibt es ein Tool aus Ihrer „Schatzkiste“, das Sie persönlich am meisten schätzen?

    In meinen Workshops, Trainings und Coachings erlebe ich aktuell wie die Belastung der Menschen aus unterschiedlichen Gründen exponentiell ansteigt. Deshalb würde ich, wenn Sie gestatten, gerne zwei „Tools“ vorstellen. Ich persönlich mache jeden Morgen eine kurze Meditation/Atemübung. Sie hilft mir, in meine Mitte zu kommen, eine gute Gedankenqualität zu haben und mit Achtsamkeit und Energie in den Tag zu starten. Diese Regelmäßigkeit hat einen positiven Nebeneffekt: Mein Körper verbindet die gedankliche Konzentration auf den Atem mit den zuvor beschriebenen Effekten. Oft reicht untertags allein der Gedanke an eine bewusste Atmung schon aus, um wieder mehr in meine Mitte zu kommen. Das zweite Tool wird quasi im Gehen erledigt. Ich lenke in einem ersten Schritt meine Achtsamkeit darauf wie ich gehe. Wenn ich dann den linken Fuß aufsetze sage ich zu mir: „Ja zum Leben“. Wenn ich den rechten Fuß aufsetze sage ich zu mir: „Danke fürs Leben“. Das mache ich dann eine Weile, während des Gehens, beim Warten an der Supermarktkasse oder auf dem Weg von einem Meeting zum nächsten. Dadurch relativieren sich für mich viele Probleme und ich bin dankbar für die vielen kleinen positiven Dinge, die mir im Alltag begegnen. Probieren Sie es einfach einmal aus und beobachten was passiert. Beide Beispiele zeigen, dass Veränderung einfach und wirksam sein kann, wenn Sie es wirklich wollen.

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  6. Brandschutz \ 4 Fragen an Prof. Hans-Joachim Gressmann


    Sie schreiben, dass die von der Brandschutzbehörde geforderten anlagentechnischen Brandschutzmaßnahmen oft als lästige Pflichtübung zur Erlangung der Baugenehmigung verstanden werden. Warum sind die brandschutztechnischen Forderungen oft so ungeliebt?

    Dies liegt m. E. daran, dass Architekten und Bauingenieure oft zunächst ausschließlich ihre Hauptaufgaben, den Entwurf und die Realisierung von Bauwerken nach den Vorstellungen der Bauherren, im Blick haben. Brandschutzfachleute betrachten die beabsichtigte Nutzung und die gestalterische Umsetzung eines Bauwerkes dagegen vornehmlich unter Risikogesichtspunkten. Die erwarteten Risiken gilt es so weit zu minimieren, dass ein aus brandschutztechnischer Sicht angemessenes Sicherheitsniveau erreicht wird. Leider führt dies dann häufig zu Konflikten: Der Architekt möchte unbedingt seinen Entwurf, dem der Bauherr schon zugestimmt hat, ohne Modifikationen realisieren, der Bauingenieur soll die Kosten so gering wie möglich halten. Letztendlich werden dann wegen des bereits fortgeschrittenen Entwurfsstadiums nicht selten Kompromisse erforderlich, die den Entwurfsverfassern nicht behagen oder die die Kosten – wie man meint unnötig – in die Höhe treiben, ohne die jedoch die Baugenehmigung nicht erlangt werden kann.

    Dieses Dilemma ist jedoch nicht zwangsläufig. Wenn frühzeitig Brandschutzfachleute in den Planungsprozess eingebunden werden, können diese oftmals Wege aufzeigen, die zu einer für alle Beteiligten guten Lösung führen, die Kosten in vertretbarem Rahmen halten und den Genehmigungsprozess zeitlich erheblich straffen. Der Schlüssel ist hier die frühzeitige Einbindung. Diese sollte bei anspruchsvollen Gebäuden möglichst schon dann erfolgen, wenn sich der gestalterische Entwurf verfestigt und bevor der Kostenrahmen für das Bauwerk definiert wird.

    Sie haben die Neuauflage aufgrund der Fortentwicklung der zu Grunde liegenden technischen Regeln überarbeitet und ergänzt. Auf welche technischen Neuerungen gehen Sie besonders ein? Gibt es innovative Brandschutzlösungen?

    Von großer Bedeutung für die Sicherheit der Nutzer von so genannten „kleinen Sonderbauten“ – hierzu gehören z. B. Kindertagesstätten, Wohnheime, Seniorenheime und kleine Hotels – ist eine nunmehr vorliegende technische Regelung für Brandwarnanlagen. Dadurch wird die seit langem bestehende Auffassung der Brandschutzdienststellen bestätigt, dass auch für diese baulichen Anlagen, für die das Baurecht nicht explizit eine Brandmeldeanlage fordert, auf Grund der erhöhten Risiken durch die Nutzer – Kinder, Geflüchtete, alte und/oder behinderte Menschen, etc. – das Sicherheitsniveau erhöht werden muss. Die derzeit noch als Vornorm vorliegende Regel der Technik schreibt einerseits die Verwendung der gleichen bewährten technischen Komponenten vor, wie bei vollwertigen Brandmeldeanlagen, erlaubt gegen über diesen jedoch etliche Erleichterungen, da Brandwarnanlagen in erster Linie für die Warnung der Nutzer und nicht für den Sachschutz ausgelegt sind.

    Sehr interessant ist die Weiterentwicklung ehemals rein mechanisch gesteuerter – und damit nicht immer zielgerichtet arbeitender – Wasser- und/oder Schaummonitoren zu intelligenten automatischen Monitorlöschanlagen. Diese werten die Daten von Video- oder Infrarotkameras aus und steuern über rechnergestützte Algorithmen die hinsichtlich Strahlform und Volumenstrom optimierten Löschmittelstrahlen zielgenau auf die Brandherde.

    Eine weitere wichtige Neuerung im Vorschriftenwerk stellen die neuen Regelungen zu Rauchschutz-Druckanlagen – RDA – dar. Sie straffen und vereinheitlichen die bisherigen technischen Vorgaben, senken allerdings auch bestimmte technische Anforderungen etwas ab.

    Was ist nach Ihrer Erfahrung als ehemaliger Leiter einer Feuerwehr die häufigste Ursache von Bränden in Industrieunternehmen?

    In Industrie- und Gewerbebetrieben sind technische Fehlfunktionen meines Wissens die häufigste Brandursache, gefolgt von menschlichem Fehlverhalten. Elektrische Einrichtungen und Geräte – seien es einfache IT-Drucker, Industriewaschmaschinen, Beschichtungsanlagen, Elektroverteilungen oder hochkomplexe Lagereinrichtungen – machen hiervon wiederum den Großteil aus. Auch Fehlfunktionen von Produktionseinrichtungen, die offenes Feuer oder heiße Oberflächen nutzen – hierzu gehören u. A. Anlagen, die Kunststoffe durch Aufschmelzen verarbeiten – sind hier zu nennen.

    Kann ich einen kleinen Brand selbst löschen? Welche Mittel stehen mir hier zur Verfügung und welche sollte ich tunlichst meiden?

    Grundsätzlich kann jedermann Entstehungsbrände löschen, solange deren Umfang dies ohne Selbstgefährdung ermöglicht. Dies gilt sogar dann, wenn keine Löschgeräte im engeren Sinne – also z. B. Feuerlöscher – vorhanden sind. So kann brennendes Fett in einem Topf häufig einfach durch Auflegen des Deckels gelöscht werden; die Anwendung von Wasser ist hier wegen der Gefahr einer Fettexplosion zu vermeiden. Der Entstehungsbrand eines Adventsgestecks ist durch ein darübergelegtes feuchtes Handtuch oder eine Decke aus Wolle beherrschbar. Brennende Elektrogeräte, wie z. B. eine Kaffeemaschine, ein Bügeleisen oder ein Fernsehgerät, müssen vor Löschversuchen immer durch Auslösen des Fehlerschutzschalters oder der Sicherung vom Netz getrennt werden.

    Laien sollten von Löschversuchen dann absehen, wenn der Umfang eines Brandes größer wird, als etwa eine große Aktentasche oder ein kleiner Koffer. Vor Löschversuchen ist stets abzuwägen, ob die Feuerwehr zusätzlich parallel oder vorher gerufen werden sollte. Wir Brandschutzfachleute empfehlen, die Feuerwehr immer zu alarmieren.

    Gut geeignet zur Bekämpfung von Entstehungsbränden sind CE-zertifizierte Feuerlöscher; für den Haushalts- und Bürobereich empfiehlt sich ein universell einsetzbarer ABC-Pulverlöscher. Sehr hilfreich können auch Löschspraydosen sein, die auch von ungeübten Personen ohne zusätzliche Einweisung genutzt werden können.

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  7. Homeoffice und mobiles Arbeiten? 5 Fragen an Prof. Florian Kunze


    Die Corona-Situation hat zu einer massiven Transformation der Arbeitswelt geführt. Von jetzt auf gleich wurde für Millionen von Beschäftigten das mobile Arbeiten im Homeoffice zur Realität. Im Future of Work Lab an der Universität Konstanz haben Prof. Florian Kunze und seine Mitarbeiter:innen Kilian Hampel und Sophia Zimmermann diese Entwicklung seit Beginn des ersten gesellschaftlichen und wirtschaftlichen Lockdowns im März 2020 durch empirische wissenschaftliche Forschung begleitet.

    Im August 2021 erschien nun das Buch „Homeoffice und mobiles Arbeiten? Frag doch einfach!“, in dem der aktuelle Stand der Management- und Organisationsforschung zum Thema Homeoffice und mobiles Arbeiten systematisch aufgearbeitet und über die Fragenstruktur in konkrete Empfehlungen für verschiedene Anspruchsgruppen in der Arbeitswelt und Gesellschaft überführt wurde. 5 Fragen an Prof. Florian Kunze zum Thema: 

    Seit Juni 2021 ist die Homeoffice-Pflicht vorbei. Schaut man sich die aktuellen Zahlen an, so scheint die Zahl der Beschäftigten im Homeoffice abzunehmen. Versuchen die Firmen nun, den Trend wieder umzukehren?

    Wir sehen aktuell in der Tat, dass die Frequenz der mobilen Arbeit in vielen Unternehmen gegenüber der Hochzeit der Corona-Pandemie etwas rückläufig ist. Meine Prognose ist aber, dass Homeoffice und mobiles Arbeiten zur neuen Realität in vielen Organisation, auch nach Corona werden wird. In vielen Firmen werden aktuell Betriebsvereinbarungen getroffen, die eine mobile Arbeitswelt verstetigen. Zusätzlich wird auch durch Bewerber:innen, die mobiles Arbeiten als Selbstverständlichkeit ansehen, zunehmend Druck auf die Arbeitgeber ausgeübt werden, solche flexiblen Arbeitsmodelle auch langfristig anzubieten.

    Viele bemängeln, dass durch Homeoffice die Unternehmenskultur leidet. Sie beschreiben in Ihrem Buch „Homeoffice und mobiles Arbeiten? Frag doch einfach!“ wie sich der Teamzusammenhalt in virtuellen Teams stärken lässt. Wie funktioniert das?

    Für erfolgreiche virtuelle Zusammenarbeit in Teams ist es essenziell, dass eine Vertrauenskultur erarbeitet wird. Wichtig hierfür ist es, eine Kultur der psychologischen Sicherheit zu kreieren, in der Kritik, Fehler und Probleme offen diskutiert werden können. Führungskräfte sind hier besonders in ihrer Vorbildrolle gefragt, um eine solche Kultur zu schaffen.

    Manche Arbeitgeber bezweifeln die Produktivität ihrer Beschäftigten im Homeoffice. Sie haben in Ihrer Studie die Produktivität der Kommunikationstools untersucht. Mit welchem Ergebnis?

    Interessanterweise sind asynchrone Kommunikationstools, wie E-Mails von den Mitarbeitenden am höchsten in ihrer Produktivität eingeschätzt worden. Dies bedeutet aber nicht, dass man auf synchrone Kommunikation, wie zum Beispiel in Videokonferenzen komplett verzichten sollte. Videokonferenzen, auch wenn diese von unseren Studienteilnehmenden als sehr belastend angesehen werden, haben ihre Berechtigung und ihren Nutzen, wenn es darum geht, in einer virtuellen Beziehung Vertrauen und einen sozialen Zusammenhalt zwischen Teammitgliedern zu entwickeln.

    Trotzdem die Homeoffice-Pflicht vorbei ist, gibt es viele Angebote der Unternehmen für ihre Beschäftigten: Freiwilliges Rückkehr-Angebot ins Büro oder Übergangsfristen. Durch die moderate Impfbeteiligung in Deutschland befürchten viele Unternehmen aber einen Corona-Herbst. Wird die Anzahl der Mitarbeiter:innen, die ins Homeoffice gehen, dann wieder steigen?

    Wenn wir eine neuerliche Verschärfung der Coronalage erfahren, ist es durchaus möglich, dass mobiles Arbeiten auch wieder zum Gesundheits- und Infektionsschutz eingesetzt werden wird. In unsere Konstanzer Homeoffice Studie haben wir gesehen, dass dies auch sehr sinnvoll ist. So gab es im vergangenen Winter um den Faktor 8 erhöhte Infektionszahlen in den Betrieben, in denen weiter viele Präsenzmeeting stattgefunden haben, im Vergleich zu den Betrieben, die stark auf virtuelle Zusammenarbeit gesetzt haben. 

    „Hybride Arbeitsmodelle“ sind nun im Gespräch. Firmen wollen die Vorteile des Büros und des mobilen Arbeitens so gut es geht miteinander verbinden. Was bedeutet das konkret? Was kommt auf die Unternehmen zu?

    Hybride Arbeitsmodelle sind in der Tat die Herausforderung für Unternehmen und Mitarbeitende, um die Veränderungen, die sich durch Corona ergeben haben, jetzt erfolgreich in nachhaltige Arbeitsprozesse zu überführen. Dafür müssen sowohl die Voraussetzungen einer erfolgreichen mobilen Arbeitsumgebung geschaffen werden wie eine ausreichende IT-Ausstattung im Homeoffice und Führungskräfte, die für das mobile Arbeiten geschult sind. Gleichzeitig müssen die Organisationen auch stärker darauf hinarbeiten, dass ihre Büroumgebung eine stärker soziale Interaktion und einen informellen Austausch zwischen den Beschäftigten ermöglicht. Denn wenn Mitarbeitende bewusst einige Tage pro Woche ins Büro kommen, sollte ein großer Teil der Zeit, die sie dort verbringen auch für soziale Interaktionen genutzt werden, die besonders für kreative Ergebnisse in Teams, Abteilungen und ganzen Unternehmen unerlässlich sind.

    Autoreninformation:
    Prof. Dr. Florian Kunze ist Professor für Organizational Studies an der Universität Konstanz. Er hat an der Universität St. Gallen promoviert und an mehreren renommierten internationalen Universitäten geforscht und gelehrt. Seine Forschungsinteressen liegen in der Digitalisierung der Arbeitswelt, Generationenmanagement in Unternehmen und erfolgreiche Führung für Individuen, Teams und Unternehmen. Neben seiner wissenschaftlichen Tätigkeit berät Professor Florian Kunze regelmäßig Organisationen zur erfolgreichen Implementierung einer effektiven Führungskultur und Personalmanagementpraktiken.

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  8. Onboarding von Azubis oder "Gekommen, um zu bleiben"


    Ein Blick in den im Mai erschienenen Berufsbildungsbericht 2021 zeigt: Der Ausbildungsmarkt schrumpft! Sicher eine Folge der Corona-Pandemie, aber auch andere Ursachen spielen eine Rolle. „Bei den nahezu parallelen Rückgängen von Angebot und Nachfrage verbinden sich langfristige Trends mit den Auswirkungen der Corona-Pandemie“ heißt es. Umso wichtiger ist es, die Auszubildenden zu halten und damit zur Stabilisierung des Ausbildungsmarktes beizutragen.

    Dietmar Hartmann ist Aus- und Weiterbildungspädagoge und Dozent für Aus- und Weiterbildungsmaßnahmen von Auszubildenden und Ausbilder:innen für namhafte Unternehmen deutschlandweit und Autor des Buches "Ausbildung heute" vom expert verlag. Er spricht hier darüber, wie wichtig jetzt das richtige Onboarding der neuen Auszubildenden in den Betrieben ist:

    Was sind nach Ihrer Einschätzung die Gründe für die häufigen Ausbildungsabbrüche?

    Es gibt viele Gründe für Ausbildungsabbrüche. Mangelnde bzw. falsche Kenntnisse oder Vorstellungen über die Ausbildungsinhalte des gewählten Berufs. Teilweise auch der „Quantensprung“ aus der allgemeinbildenden Schule in die berufliche Ausbildung (längerer Anfahrtsweg, längere Arbeits-/Ausbildungszeiten, verändertes Umfeld, veränderte Regeln). Schlechte bzw. keine Einführung in die Ausbildung seitens des Ausbildungsbetriebes, mangelnde Sensibilisierung oder keine Zeit seitens des Ausbildungspersonals, keine „Azubi-Onboarding-Veranstaltung“!

    Warum ist es so wichtig, neue Auszubildende im Betrieb von Anfang an richtig zu integrieren?

    Um eben drohende Ausbildungsabbrüche zu vermeiden. An besten beginnt Integration schon vor der Ausbildung (Praktika, Schnupperarbeiten etc.). Weiterhin ist es enorm wichtig, den Übergang in das Berufsleben praxisnah, authentisch aber auch behutsam zu gestalten!

    Welche Ideen gibt es für Betriebe, den Onboarding-Prozess richtig einzuleiten?

    Wichtig ist es, Ausbildungspersonal zu schulen bzw. auf die kommende Generation vorzubereiten oder geeignete Mitarbeiter:innen zu finden, die auch motiviert und bereit sind, sich auszubilden. Einführungstage bzw. eine Einführungswoche (Teambuilding mit Mitarbeiter:innen und Azubis, offene Fragen klären, Berufsschule mit Lehrer:innen kennenlernen, Eltern integrieren, Inhalte und Anforderungen der Ausbildung kennenlernen sowie die Inhalte der Standardberufsbildpositionen des jeweiligen Ausbildungsberufes. Etablierung von Ausbildungspaten z. B. Azubis aus höheren Ausbildungsjahren. Das sind nur einige Punkte. Sicher gibt es noch weitere Möglichkeiten, den Onboarding-Prozess für die Auszubildenden richtig einzuleiten.

    Gibt es Unterschiede im Onboarding von Azubis zum Onboarding von erfahrenen Mitarbeiter:innen?

    Ja, auf jeden Fall. Die Azubis kennen den betrieblichen Alltag in all seinen Facetten noch nicht, deshalb ist es enorm wichtig, einen speziellen auf die Azubis zugeschnittenen (Generationengerecht) Onboarding-Prozess zu generieren.

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  9. "Widerstand ist Interpretation"


    Die Neuauflage des Klassikers "Führen und führen lassen" ist erschienen. Dr. Alexander Wick und Dr. Bernd Blessin sind die Autoren des bewährten Standardwerks. Dr. Wick ist Professor für BWL, insb. Personalwirtschaft an der Internationalen Berufsakademie Darmstadt. Seine Forschungsschwerpunkte sind Personalauswahl, Mitarbeiterbindung, virtuelle Kooperation sowie Kompetenzdiagnostik und -entwicklung. Er spricht im Interview über Veränderungs- und Entscheidungsprozesse und darüber, was erfolgreiche Führung heute ausmacht.

    In der Neuauflage von "Führen und führen lassen" schreiben Sie „Es gibt keine Veränderung ohne Widerstand!“ Welche Tipps geben Sie als erfahrener Wirtschaftspsychologe Unternehmen, diese Widerstände zu überwinden?

    Widerstand ist eine Interpretation und zwar eine eher negative, wenn sie von der anderen Seite formuliert wird und eine positive, wenn sie von der eigenen Seite formuliert wird. Insofern ist es zentral, ob sich die Unternehmensführung und das Management als Einheit mit den operativen Führungskräften und den Mitarbeiter:innen sieht oder sie eher als „andere Seite“ wahrnimmt. Leisten „Gegner“ Widerstand, wird man ihn brechen wollen. Leistet man selbst Widerstand ist das ein Zeichen von Werttreue und Identifikation mit dem Ganzen. Wie man Widerstand wahrnimmt, liegt demnach oft eher im Auge des Betrachters als im Handeln der Akteure begründet. Insofern ist die Aussage ein bisschen polemisch formuliert.

    Widerstand kann durchaus die Abwehr eines gut in einem produktiven Gleichgewicht ruhenden Systems sein, das sich gegen Einflüsse wehrt, von denen zu erwarten ist, dass sie eher zu geminderter Leistung führen. So kann das System seine Produktivität bewahren im Angesicht von schädlichen Profilierungsmaßnahmen neuer Führungskräfte oder ganz einfach schlechter strategischer Entscheidungen „oben“.

    Wobei hier nicht gesagt sein soll, dass man sich immer oben irrt. Es soll gesagt sein, dass Beharrlichkeit nicht einfach problematisch ist, sondern manchmal auch hilfreich sein kann. Also: Erstmal sehen, woher die Beharrlichkeit rührt, in was für Werten, Überzeugungen und Erfahrungen sie fußt, bevor über „bösen“ Widerstand gesprochen wird.

    Was aber richtig ist: Wann immer von den Betroffenen als zweckmäßig wahrgenommene Zustände geändert werden sollen, wird es Bestrebungen geben, diese Zustände zu verteidigen. Und das sollte nicht nur Führungskräften, sondern im Prinzip allen klar sein.

    Sie vertreten die These, „Fachkräftemangel ist immer die Schuld der Anderen“. Wer trägt heutzutage die Verantwortung für den aktuellen Fachkräftemangel?

    Verantwortung basiert auf einer einfachen Vorstellung von Kausalität. Sich mit Kausalität zu befassen, ist ein großer Fortschritt gegenüber dem traditionellen Fatalismus, der höchstens im Metaphysischen nach Ursachen suchte, nicht aber in der konkreten Lebenswelt. Die Vorstellung von Kausalität steckt ganz tief in uns drin und das ist auch gut so. Wie sonst sollten wir uns anstrengen, uns bemühen und solche Emotionen wie Stolz empfinden können? Aber oft ist unsere Vorstellung von Kausalität geprägt durch Denker:innen aus Zeiten, in denen die Welt überschaubarer wirkte, weil man noch so wenig von ihr sehen konnte.

    Aus einer systemorientierten Sicht greift die Vorstellung einer einfachen Kausalität zu kurz. Da ist z.B. die Geschichte mit dem Huhn und dem Ei. Was war zuerst da, ist die Kausalität des anderen? Ähnlich unterkomplex ist die Überlegung, wer „wirklich verantwortlich“ ist für einen gesellschaftlichen Zustand. Eigentlich ist es die Gesellschaft insgesamt mitsamt ihrer Geschichte. Und genau diese Einsicht eröffnet uns die Möglichkeit, Verantwortung auch abzuschieben.

    Natürlich kann nicht eine einzelne Person Corona in der Welt überwinden, indem sie sich impfen lässt oder Abstand hält. Aber als Teil des Ganzen, der Gesellschaft, kann jeder sein Teil dazu beitragen. Beides sollte man im Blick bewahren. Das ist manchmal nicht einfach. Aber notwendig, um nicht Opfer einer Übervereinfachung zu werden. Und genau eine solche übermäßige Vereinfachung wird durch diesen kernigen Satz ausgedrückt: „Schuld sind immer die anderen“. Ein interessantes Attributionsmuster, das uns hilft, unser Selbstbild zu wahren oder sogar das Bild, das Andere von uns haben. Wenn es glaubhaft ist. Üblich ist auch, dass man sich oft genug für Erfolge durchaus als verantwortlich sieht…nur für die Misserfolge und so auch hier für das Problem des Fachkräftemangels nicht.

    Jeder zweckmäßige Ausbildungsplatz, der nicht eingerichtet wird, trägt ebenso dazu bei wie die zeitliche Befristung bei geringer Bezahlung für Nachwuchskräfte wie auch die überspezifizierte Ausschreibung in der irrigen Vorstellung, sich nur ein Kompetenzprofil wünschen zu brauchen, um es auch zu bekommen. Wer sich wünscht, dass der Arbeitskräftemarkt alles zu liefern habe, egal, welche Vorstellungen man äußert, „produziert“ Fachkräftemangel. Zumindest zu einem Teil. Und auch wenn in dieser Hinsicht ein Unternehmen alles richtig macht: Es ist dann der eine, der alleine Corona (oder hier eben den Fachkräftemangel) nicht besiegen kann.

    Fässer wie Geburtenraten, Renteneintrittsalter, Zuwanderung und Bildungsgleichheit brauchen da gar nicht aufgemacht zu werden. Könnten aber.

    Sie sagen, Personalbeschaffung ist zu wichtig, um sie den Führungskräften zu überlassen. Wie sieht Ihrer Meinung nach der ideale Entscheidungsprozess aus?

    Woher soll denn eine Führungskraft wissen, welche Kompetenzen notwendig sind, um eine Aufgabe zu lösen? Nur weil sie sich diese Kompetenzen wünscht? Oder ein ganzheitliches Bild von Eignung hat? Oder „Erfahrung“ hat? Hierzu sei dann auf meine Antwort zum Fachkräftemangel verwiesen: Wünschen allein hilft nicht (immer).

    Man braucht eine solide Anforderungsermittlung, in die durchaus neben vielen anderen Faktoren auch die Wünsche der Führungskräfte eingehen sollten. Dann wählen professionelle Entscheider aus der Personalabteilung aus, welche der Interessenten (über deren Ansprache in diesem Zusammenhang auch zu sprechen wäre) prinzipiell geeignet sind. Im Idealfall hat man dann drei oder vier Kandidatinnen, unter denen dann die Führungskraft auf Basis Ihrer „Erfahrung“, „Menschenkenntnis“ und dem „Nasenfaktor“ auswählen kann. Da kann sie nichts falsch machen, aber alles richtig. Andere Möglichkeiten haben sie auch oft gar nicht. Zumindest nicht so professionelle und abgesicherte wie Profis der Personalwirtschaft, also die Personalabteilung – wenn das Unternehmen sich da wirklich um Professionalität bemüht.

    In der Regel haben Führungskräfte keine oder wenige Kenntnisse über tragfähige Eignungsdiagnostik und sind aufgrund der häufigen Anforderung, schnelle Entscheidungen zu treffen auch gar nicht in der Lage, die notwendige Sorgfalt für die Beurteilung der Eignung von Bewerber:innen aufzubringen. Wobei das eher eine Aussage über den Durchschnitt der Führungskräfte ist. Einzelfälle gibt es natürlich durchaus, die dieser Aufgabe gut gewachsen sind, weil sie tragfähige Eignungsdiagnostik kennen und anwenden.

    Und auch bei diesem Gespräch, in dem die Führungskraft dann auswählen darf, nach dem was sie kann: intuitiv, nach Erfahrung und Menschenkenntnis, sollte ein professioneller Personaler dabei sein, dass das nicht allzu „individuell“ wird. Diese Überlegungen sollen kein Misstrauen gegenüber den Führungskräften ausdrücken. Sie können eine Beurteilung, ob die zukünftige Zusammenarbeit angenehm sein wird, durchaus besser feststellen als die Personaler:innen. Es geht eher darum: Wer kann was? Es geht also um Professionalität. Und hier ist Aufgrund der Professionalisierung des Personalwesens in den letzten Jahrzehnten durchaus davon auszugehen, dass die eignungsdiagnostischen Kompetenzen eher bei den Personaler:innen liegen, als bei der Führungskraft.

    Sie haben sich intensiv mit der Frage auseinandergesetzt, was eine erfolgreiche Führung ausmacht. Haben Sie den EINEN Erfolgsfaktor identifizieren können?

    Naja, Führung ist vielgestaltig. Wenn Sie einen Faktor in der Führungskraft meinen, dann ist es eigentlich ganz einfach. Aus einer konstruktivistischen Sicht – und können wir Menschen ernsthaft eine andere einnehmen, wenn es um soziale Interaktionen geht? – ist es ganz einfach: Erfolg hat, wem es gelingt, relevante andere Personen davon zu überzeugen, dass sie/er erfolgreich ist. Ein einziger Faktor. Aber in diesem liegt die ganze Welt.

    Neu im Buch ist u.a. ein Teilkapitel über New Work. Was ist das und was haben Führungskräfte damit zu tun?

    New Work ist, wenn Arbeit für den Arbeitenden einen Sinn in sich trägt. Und sowohl bei der Vermittlung von Sinn also auch bei der Organisation der täglichen Arbeit sind Führungskräfte mittendrin. Sie können New Work fördern und behindern.

    Wichtig dabei ist das „empowerment“, genauer gesagt, das psychologische Empowerment. Das bedeutet, den Arbeitenden zu vermitteln, dass sie nicht nur die Verantwortung für das, was sie bearbeiten, zugeschoben bekommen, auch wenn sie wenig Einfluss darauf haben, wie sie dabei vorgehen. Sondern dass sie Aufgaben bearbeiten, die tatsächlich sinnvoll sind und ihre Verantwortung dadurch entsteht, dass sie wirklich Einfluss darauf oder sogar Macht darüber haben, wie sie an diese Aufgaben herangehen. Manchmal besteht der Sinn sogar allein darin, diese faktische Verantwortlichkeit zu haben, Handeln zu können, statt Verrichtungen auszuüben.

    Traditionell besteht die Aufgabe der Führungskräfte eher darin, den Handlungsspielraum ihrer Mitarbeiter:innen einzuschränken oder zumindest darüber zu wachen, dass vorgegebene Einschränkungen auch eingehalten werden (Regeln, Standards, Prozesse, Vorgaben, Handreichungen, technische Vorgaben und Einrichtungen). Bei New Work sind die Führungskräfte diejenigen, die den erweiterten Handlungsspielraum der Mitarbeitenden verteidigen und entwickeln sollen und zumindest zu Beginn der New Work-Aktivitäten den Mitarbeitenden auch vermitteln sollen, was es bedeutet, tatsächlich empowered zu sein. Spannend ist, dass New Work nur ziemlich wenig mit Digitalisierung zu tun hat. Diese ist nur ein Faktor, der New Work erleichtern kann – aber auch beeinträchtigen. Also nicht das Übliche: „It’s the digital revolution, stupid“.

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  10. Globalisierte Welt gleich globalisierte Kommunikation?



    Ein Interview mit Dr. Anne Grüne und Prof. Kai Hafez von der Universität Erfurt über die Blockaden der globalen Kommunikation

    Gibt es eigentlich schon eine funktionierende „Globale Kommunikation?“

    Die gibt es durchaus, und zwar in allen Feldern: in den klassischen Medien, in sozialen Medien ebenso wie in der grenzüberschreitenden Interaktion von politischen Systemen, im Bereich der Wirtschaftskommunikation wie auch in der weiteren Gesellschaft und zwischen Individuen, im Alltag, im Tourismus usw. Das Problem ist aber, dass sich Umfang und Qualität der Kommunikation nicht so einheitlich positiv entwickeln, wie oft gedacht wird, wenn davon die Rede ist, dass wir in einem „Zeitalter zunehmender globaler Vernetzung“ leben. Mythos und Realität vermischen sich hier stark und in vielen Bereichen bleibt unsere globale Kommunikationsfähigkeit hinter den dynamischen Austauschbeziehungen gerade im globalen Wirtschafts- und Warenverkehr zurück. Eine Welt vernetzt sich, mit der wir aber nicht immer hinreichend im Austausch stehen. Daraus entsteht bei vielen Menschen Unverständnis und Widerstand – eine Sprachlosigkeit, die gerade rechte politische Kräfte für sich zu nutzen suchen, wenn sie ihre neonationalistischen Projekte betreiben. Die kommunikative Bewältigung des globalen Wandels gelingt nur sehr begrenzt. Wir zeichnen diese Probleme theoretisch nach und versuchen, den empirischen Forschungsstand darzulegen. Wir glauben, dass ein solcher Überblick nötig ist, um die Fort- wie auch die Rückschritte der globalen Beziehungen besser zu verstehen. 

    Wer sind die Träger dieser Kommunikation?

    In unserem Buch sprechen wir hier zum Teil von globalen Informations- und Kommunikationseliten, die wir von den oft stärker lokal verhafteten Menschen abgrenzen. Wir verwenden dabei keinen traditionellen Elitenbegriff, sondern einen dynamischen. Elite kann jede/r sein, Sie, ich, wir, gerade die neuen digitalen Medien eröffnen hier neue Chancen. Der Elitenbegriff weist aber durchaus darauf hin, dass globalen Kommunikationskompetenz auch eine Ressource von Macht ist, die durchaus gleichwertig mit den klassischen Kapitalsorten wie „Gewalt“ und „Kapital“ sein kann. Hier liegt aber zugleich aus unserer Sicht ein Problem, da die Fixierung auf „Medien“ – Presse, Rundfunk, digitale und soziale Medien – als Träger der globalen Moderne – in sozialen Bewegungen, in Lebenswelten und zunehmend auch in politischen Institutionen – die direkte zwischenmenschliche Kommunikation immer mehr in den Hintergrund drängt. Unsere Analyse zeigt aber, dass in nahezu allen Bereichen der Gesellschaft globale Kommunikation de facto in hohem Maße auf diesen direkten Begegnungen basiert und diese Welt in nicht geringem Maße stabilisiert – man denke nur an die klassische Diplomatie. Die Vorstellung einer zunehmenden und wünschenswerten Mediatisierung von Globalisierung bietet daher neben Chancen auch zahlreiche Risiken. Wir beobachten diese Welt mehr als dass wir mit ihr interagieren. Wir bilden eine Weltgesellschaft, die zugleich ohne einen Weltstaat auskommen muss und in der wir möglicherweise eher die Potentiale großer und kleiner Weltgemeinschaften im Blick behalten sollten, die durch direkte Interaktion entstehen können: mit „dem Fremden“ reden statt über ihn oder sie; den anderen als theoretisches Subjekt ernst nehmen, statt ihn oder sie nur als empirische Evidenzmasse zu behandeln. Die Blockaden der globalen Kommunikation entstehen auch durch eine Technik- und Medienfixierung der Moderne, die eine Aneignung des Globalen in letzter Instanz unmöglich macht.   

    Stehen nicht unterschiedliche kulturelle Konzepte von Gesellschaften und der Kommunikation in ihnen einer funktionierenden globalen Kommunikation entgegen?

    Genau das halten wir für völlig unbelegt und wissenschaftlich überholt. „Kultur“, „Nation“ und „Religion“ werden kommunikativ konstruiert und wenn kulturelle und rassistische Feindbilder existieren hat dies am Ende wenig mit einer mythologisierten Essenz – einem vermeintlichen asiatischen, westlichen, islamischen Wesen usw. – und vielmehr mit konkreten Akteuren und ihren Interpretationen und Deutungen der Welt zu tun. Es gibt am Ende keine einheitlichen Identitäten, sondern bestenfalls kommunizierte Stereotope, die uns eine Unvereinbarkeit der Welt suggerieren wollen. Gerade die großen Institutionen wie die Massenmedien spielen hier eine Rolle als hochproblematische Weltbildapparate, die uns zu oft eine chaotische Außenwelt suggerieren und dabei im Grunde vor allem ihre eigenen Vorurteile und die ihrer Politiker*innen und Mediennutzer*innen widerspiegeln. Die weißen Flecken unserer Nachrichtengeographie sind unglaublich beharrlich und lassen auch in der Moderne uralte Klischees hochgradig virulent erscheinen. Ob „böse Chinesen“, „faule Griechen“ oder „fanatische Muslime“: wir kriegen das alles jeden Tag frei Haus in unser Wohnzimmer geliefert, wir verstehen es aber oft nicht. Natürlich gibt es auch exzellente Auslandsberichterstattung – aber Umfang und Qualität könnten oft besser sein und die ehemalige revisionistische Haltung, dass die Massenmedien – und übrigens auch die Sozialen Medien – an der Globalisierung strukturell scheitern, hat sich längst als neue orthodoxe Lehrmeinung in der Wissenschaft durchgesetzt. Auch das diskutieren wir in unserem Buch und wir versuchen zumindest ansatzweise alternative Entwicklungswege für die Zukunft aufzuzeigen.

    Was muss geschehen, um eine professionelle, auf journalistischen Maßstäben basierende, globale Kommunikation möglich zu machen?

    Die Massenmedien müssen sich aus der Umklammerung durch den Nationalstaat befreien. Ein transnationales Mediensystem – ein Weltmediensystem – gibt es ja bis heute überhaupt nicht. Die Vorzeigesender wie CNN oder Al-Jazeera sind alle fest in der Hand nationaler Eigentümer, die zwar einen globalen Anspruch hegen, im Grunde aber sehr deutlich ihre jeweiligen nationalen Agenden verfolgen. Wenn „journalistische Maßstäbe“ bedeutet, dass Medien die Welt objektiv betrachten sollten, dann müssen wir mehr, ausgewogener und viel kontextbezogener über die Welt berichten. Die „Domestizierung“ von Nachrichten, das zeigen wir in dem Handbuch, ist ein weltweit von Forscher*innen nachgewiesenes Phänomen, das überall ähnlich abläuft und hochgradig „schräge“ Weltbilder erzeugt. Komplizierte Prozesse wie den Aufstieg Chinas zur Weltmacht oder die kulturelle Bewältigung des Postkolonialismus in der islamischen Welt können wir so nicht verstehen. Eine Reform der Medien ist erforderlich, die nicht nur die journalistische Profession verändert (Stichwort interkulturelle Kompetenz und Ausbildung), sondern auch die Bindung der Medien an kapitalistische Absatzinteressen und den starken Einfluss staatlicher politischer Propaganda hinterfragt. Ein transnationales Mediensystem wäre hier ein Fernziel – eine stärkere Förderung einer kosmopolitischen Medienethik ein durchaus realistisches Nahziel.

    Autoreninformation:

    Prof. Dr. Kai Hafez ist Inhaber der Professur für Kommunikationswissenschaft mit dem Schwerpunkt Vergleichende Analyse von Mediensystemen / Kommunikationskulturen an der Philosophischen Fakultät der Universität Erfurt.

    Dr. Anne Grüne ist wissenschaftliche Mitarbeiterin am Seminar für Kommunikationswissenschaft der Philosophischen Fakultät der Universität Erfurt.

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