kommunikation

„Monika Schwarz-Friesel hat ein kluges, kenntnisreiches und aufklärerisches Buch geschrieben […]“

Kirsten Serup-Bilfeldt, DLF Kultur "Aus der jüdischen Welt" 03/2023

„Dieser Studie seien viele Leser gewünscht – von Pädagogen, über Staatsanwälte und Richter bis zu Polizeichefs und last but not least Politiker. […]"

Elvira Grözinger, weltexpresso.de, 03/2023

Storytelling hat seine Stärken u. a. in der anschaulichen Vermittlung von Erfahrungswissen. Doch in der öffentlichen Kommunikation werden Narrative zunehmend manipulativ missbraucht.

Dieses Buch liefert die Storyporting-Methode: Seriöses Storytelling konvergiert mit evidenzbasiertem Reporting, woraus eine Kommunikationsform entsteht, die subjektive Wahrnehmung und Analyse verbindet. Praxisbeispiele und Tools zeigen die vielfältigen Einsatzmöglichkeiten des Storyportings auf, etwa bei Änderungsprozessen in Unternehmen, Kommunen und Organisationen.

Das Buch richtet sich an Lehrende, Studierende, Funktionsträger:innen aus Wirtschaft, Politik, Verwaltung, Medien und Bildung sowie an interessierte Bürger:innen.

Im Video erklären die Autor:innen Prof. Prof. Dr. Rainer Nübel und Prof. Dr. Susanne Doppler erklären im Video den dreistufigen Prozess des Storyporting:

„Führung ist ein Muskel, der trainiert werden muss!“

Unsere Autorin Janine Tychsen beschäftigt sich seit vielen Jahren mit dem Thema „Frauen in Führung“ und geht mit ihrem Buch „Frauen, geht in Führung! 90 Tage Führungsmuskeltraining!“ einen neuen Weg der Führungskräfteentwicklung. Es ermutigt jede einzelne Frau, Führung zu übernehmen – für sich selbst und andere – und mit ihrer Persönlichkeit  das „System Führung“ mitzugestalten und zu verändern. Für sie ist Führung ein Muskel, der regelmäßig trainiert werden muss – mental und körperlich. Wie das funktioniert, darüber sprechen wir mit Janine Tychsen im Interview:

Frauen zweifeln oft an ihren Fähigkeiten, nörgeln an sich herum, trauen sich im Arbeitsalltag vieles nicht. Sind Frauen zu selbstkritisch?

Frauen denken tendenziell kritischer über sich und bleiben oft stecken in ihren Gedanken. Sie beschäftigen sich stark mit Fragen wie: Wie komme ich an? Werde ich respektiert? Bin ich interessant genug? Kann ich das? Kann das nicht jemand anderes besser als ich? Will ich das überhaupt? Oft finden sie sich in einer Abwärtsspirale negativer und blockierender Gedanken wieder und bleiben im Zustand des Zweifelns. Ich wünschte, Frauen wären noch viel selbstkritischer! In dem Sinne, dass sie sich wirklich mit sich und ihren Fragen, Ängsten und Zweifeln auf einer tieferen Ebene auseinandersetzen – unabhängig von den Erwartungen und Meinungen anderer Menschen. So könnten sie ihre Ängste und Sorgen enttarnen und nach und nach auflösen.

Ihre Coaching-Angebote lauten nicht – wie oft üblich – „Stress-, Resilienz- oder Selbstmanagement“, sondern „Sprint“, „Staffellauf“ oder „Marathon“. Warum die Sport-Metapher?

Es braucht ein ganz klares JA zur Führung. Neue Rahmenbedingungen für das Privatleben, Loslassen und Verzicht gehören dazu. Führung erfordert Fokus, Entscheidungsstärke, Mut, Geduld, Durchhaltevermögen und vieles mehr. All das sind Führungsmuskeln, die trainiert werden können. Wie bei einem Marathon, den wir auch nicht von heute auf morgen laufen. Führung ist keine Aufgabe und im Übrigen auch keine Position. Sie ist eine Einstellung, eine Lebensphilosophie. Führung ist ein Prozess, der nur in der Realität trainiert werden kann. Das zu lernen ist harte, aber lohnenswerte Arbeit. Wichtige Führungsmuskel sind beispielsweise Ausdauer und ein langer Atem. Nicht gleich aufgeben, immer dranbleiben!

Ihnen ist es wichtig, Balance von Körper, Geist, Emotionen und Umwelt herzustellen. Warum ist das relevant?

Ich war selbst in führenden Positionen tätig. Dankend blicke ich auf über 20 Jahre Berufserfahrungen als Angestellte in großen Wirtschaftsunternehmen und in Wissenschaftsorganisationen zurück. Mit diesem Erfahrungsschatz und heute, als erfahrene Coach für Frauen in Führung, weiß ich, dass wir zuallererst eine innere Klarheit herstellen müssen. Fast alle Führungsansätze beginnen auf einer strukturellen Ebene. Sie lehren Führungsstile, behandeln das Lösen komplexer Aufgaben, zeigen Möglichkeiten auf, erfolgreich im und mit dem Team zu arbeiten, erklären Abläufe. All das ist wichtig. Es ist jedoch zu kurz gedacht und führt häufig dazu, dass Frauen in Führung das Gefühl des Scheiterns erleben, weil sie sich den Aufgaben und Herausforderungen nicht gewachsen fühlen.

Wie kann eine solche ganzheitliche Balance gelingen?

Inner work first – das ist mein Ansatz. Von der Selbstführung zur Führung. Das heißt, jede Frau, die in Führung gehen will oder sich in der Führung weiterentwickeln möchte, sollte zuallererst bei sich selbst anfangen und sich mindestens folgende Fragen ehrlich beantworten: Will ich wirklich diese Führungsposition und wenn ja, warum und wie kann ich sie für mich gestalten? Bin ich bereit, Kritik einzustecken, Konflikte auszutragen und nicht von jedem gemocht zu werden? Die Antworten auf diese Fragen sind die absolute Entscheidungsgrundlage. Wenn wir diese innere Stabilität hergestellt haben, entspannen auch unser Körper und unser Geist, was erfolgsentscheidend ist.

Sie coachen, so schreiben Sie, von „Innen nach Außen“ und möchten den Spirit der Frauen wecken. Was meinen Sie damit?

Nehmen wir an, ein Bewerbungsgespräch für die nächsthöhere Führungsposition steht an. Dieses Bewerbungsgespräch ist zuallererst ein neutraler Umstand, ein Termin. Sobald Sie anfangen darüber nachzudenken, laden Sie dieses Bewerbungsgespräch mit einer Bedeutung auf: Sie denken entweder positiv und mit Vorfreude an das Gespräch, oder bekommen Zweifel. An diesem Punkt beginnt die Arbeit von „Innen nach Außen“. Im Buch stelle ich unter anderem ausführlich die Gedankenspirale vor – ein Werkzeug, das Selbstzweifel schnell auflösen kann. Es ist stets der Umgang mit den Dingen. Es sind nicht die Dinge selbst. Diesen und weitere Ansätze vereine ich in meinem „multi:sphere Coachingansatz“, der Führung ganzheitlich betrachtet: Ausgehend von der inneren Arbeit – der Selbstführung – hin zur Führung mit allen damit einhergehenden Themen wie Arbeitsorganisation, Teamführung, Zeitmanagement, Meetingstrukturen u. v. m.

Was müsste sich ändern, damit Frauen selbstbewusst Führung übernehmen und mit Ihrem Wirken das „System Führung“ mitgestalten und verändern?

Das „System Führung“ muss sich auf zwei Ebenen verändern, die miteinander verzahnt sind: auf der strukturellen und auf der individuellen Ebene. Strukturell: Seit Beginn der Pandemie hat sich die Arbeitswelt komplett verändert. Oft zu Lasten der Arbeitnehmer:innen. Diese rasanten Umstellungen auf der Arbeitsebene stehen im Widerspruch zu der alteingesessenen Führungsetage, die sich gar nicht oder nur sehr langsam mitverändert. Auf der individuellen Ebene bringt das neue Arbeiten große Flexibilität mit sich. Dies erfordert wiederum eine selbstbestimmte Positionierung der Frauen. Zahlreiche Gespräche mit Frauen über ihre Herausforderungen haben mich veranlasst, dieses Buch zu schreiben. Es legt den Finger in die Wunde des Wandels, ohne den Wandel selbst zu bewerten.

Anmerkung: Wenn ich von weiblichen Führungspersönlichkeiten rede, meine ich Frauen in verantwortlichen Positionen, die Menschen, Unternehmen, Projekte oder Prozesse führen.

Kontakt: https://www.janine-tychsen.de/ 

Ein Interview mit Dr. Anne Grüne und Prof. Kai Hafez von der Universität Erfurt über die Blockaden der globalen Kommunikation

Gibt es eigentlich schon eine funktionierende „Globale Kommunikation?“

Die gibt es durchaus, und zwar in allen Feldern: in den klassischen Medien, in sozialen Medien ebenso wie in der grenzüberschreitenden Interaktion von politischen Systemen, im Bereich der Wirtschaftskommunikation wie auch in der weiteren Gesellschaft und zwischen Individuen, im Alltag, im Tourismus usw. Das Problem ist aber, dass sich Umfang und Qualität der Kommunikation nicht so einheitlich positiv entwickeln, wie oft gedacht wird, wenn davon die Rede ist, dass wir in einem „Zeitalter zunehmender globaler Vernetzung“ leben. Mythos und Realität vermischen sich hier stark und in vielen Bereichen bleibt unsere globale Kommunikationsfähigkeit hinter den dynamischen Austauschbeziehungen gerade im globalen Wirtschafts- und Warenverkehr zurück. Eine Welt vernetzt sich, mit der wir aber nicht immer hinreichend im Austausch stehen. Daraus entsteht bei vielen Menschen Unverständnis und Widerstand – eine Sprachlosigkeit, die gerade rechte politische Kräfte für sich zu nutzen suchen, wenn sie ihre neonationalistischen Projekte betreiben. Die kommunikative Bewältigung des globalen Wandels gelingt nur sehr begrenzt. Wir zeichnen diese Probleme theoretisch nach und versuchen, den empirischen Forschungsstand darzulegen. Wir glauben, dass ein solcher Überblick nötig ist, um die Fort- wie auch die Rückschritte der globalen Beziehungen besser zu verstehen. 

Wer sind die Träger dieser Kommunikation?

In unserem Buch sprechen wir hier zum Teil von globalen Informations- und Kommunikationseliten, die wir von den oft stärker lokal verhafteten Menschen abgrenzen. Wir verwenden dabei keinen traditionellen Elitenbegriff, sondern einen dynamischen. Elite kann jede/r sein, Sie, ich, wir, gerade die neuen digitalen Medien eröffnen hier neue Chancen. Der Elitenbegriff weist aber durchaus darauf hin, dass globalen Kommunikationskompetenz auch eine Ressource von Macht ist, die durchaus gleichwertig mit den klassischen Kapitalsorten wie „Gewalt“ und „Kapital“ sein kann. Hier liegt aber zugleich aus unserer Sicht ein Problem, da die Fixierung auf „Medien“ – Presse, Rundfunk, digitale und soziale Medien – als Träger der globalen Moderne – in sozialen Bewegungen, in Lebenswelten und zunehmend auch in politischen Institutionen – die direkte zwischenmenschliche Kommunikation immer mehr in den Hintergrund drängt. Unsere Analyse zeigt aber, dass in nahezu allen Bereichen der Gesellschaft globale Kommunikation de facto in hohem Maße auf diesen direkten Begegnungen basiert und diese Welt in nicht geringem Maße stabilisiert – man denke nur an die klassische Diplomatie. Die Vorstellung einer zunehmenden und wünschenswerten Mediatisierung von Globalisierung bietet daher neben Chancen auch zahlreiche Risiken. Wir beobachten diese Welt mehr als dass wir mit ihr interagieren. Wir bilden eine Weltgesellschaft, die zugleich ohne einen Weltstaat auskommen muss und in der wir möglicherweise eher die Potentiale großer und kleiner Weltgemeinschaften im Blick behalten sollten, die durch direkte Interaktion entstehen können: mit „dem Fremden“ reden statt über ihn oder sie; den anderen als theoretisches Subjekt ernst nehmen, statt ihn oder sie nur als empirische Evidenzmasse zu behandeln. Die Blockaden der globalen Kommunikation entstehen auch durch eine Technik- und Medienfixierung der Moderne, die eine Aneignung des Globalen in letzter Instanz unmöglich macht.   

Stehen nicht unterschiedliche kulturelle Konzepte von Gesellschaften und der Kommunikation in ihnen einer funktionierenden globalen Kommunikation entgegen?

Genau das halten wir für völlig unbelegt und wissenschaftlich überholt. „Kultur“, „Nation“ und „Religion“ werden kommunikativ konstruiert und wenn kulturelle und rassistische Feindbilder existieren hat dies am Ende wenig mit einer mythologisierten Essenz – einem vermeintlichen asiatischen, westlichen, islamischen Wesen usw. – und vielmehr mit konkreten Akteuren und ihren Interpretationen und Deutungen der Welt zu tun. Es gibt am Ende keine einheitlichen Identitäten, sondern bestenfalls kommunizierte Stereotope, die uns eine Unvereinbarkeit der Welt suggerieren wollen. Gerade die großen Institutionen wie die Massenmedien spielen hier eine Rolle als hochproblematische Weltbildapparate, die uns zu oft eine chaotische Außenwelt suggerieren und dabei im Grunde vor allem ihre eigenen Vorurteile und die ihrer Politiker*innen und Mediennutzer*innen widerspiegeln. Die weißen Flecken unserer Nachrichtengeographie sind unglaublich beharrlich und lassen auch in der Moderne uralte Klischees hochgradig virulent erscheinen. Ob „böse Chinesen“, „faule Griechen“ oder „fanatische Muslime“: wir kriegen das alles jeden Tag frei Haus in unser Wohnzimmer geliefert, wir verstehen es aber oft nicht. Natürlich gibt es auch exzellente Auslandsberichterstattung – aber Umfang und Qualität könnten oft besser sein und die ehemalige revisionistische Haltung, dass die Massenmedien – und übrigens auch die Sozialen Medien – an der Globalisierung strukturell scheitern, hat sich längst als neue orthodoxe Lehrmeinung in der Wissenschaft durchgesetzt. Auch das diskutieren wir in unserem Buch und wir versuchen zumindest ansatzweise alternative Entwicklungswege für die Zukunft aufzuzeigen.

Was muss geschehen, um eine professionelle, auf journalistischen Maßstäben basierende, globale Kommunikation möglich zu machen?

Die Massenmedien müssen sich aus der Umklammerung durch den Nationalstaat befreien. Ein transnationales Mediensystem – ein Weltmediensystem – gibt es ja bis heute überhaupt nicht. Die Vorzeigesender wie CNN oder Al-Jazeera sind alle fest in der Hand nationaler Eigentümer, die zwar einen globalen Anspruch hegen, im Grunde aber sehr deutlich ihre jeweiligen nationalen Agenden verfolgen. Wenn „journalistische Maßstäbe“ bedeutet, dass Medien die Welt objektiv betrachten sollten, dann müssen wir mehr, ausgewogener und viel kontextbezogener über die Welt berichten. Die „Domestizierung“ von Nachrichten, das zeigen wir in dem Handbuch, ist ein weltweit von Forscher*innen nachgewiesenes Phänomen, das überall ähnlich abläuft und hochgradig „schräge“ Weltbilder erzeugt. Komplizierte Prozesse wie den Aufstieg Chinas zur Weltmacht oder die kulturelle Bewältigung des Postkolonialismus in der islamischen Welt können wir so nicht verstehen. Eine Reform der Medien ist erforderlich, die nicht nur die journalistische Profession verändert (Stichwort interkulturelle Kompetenz und Ausbildung), sondern auch die Bindung der Medien an kapitalistische Absatzinteressen und den starken Einfluss staatlicher politischer Propaganda hinterfragt. Ein transnationales Mediensystem wäre hier ein Fernziel – eine stärkere Förderung einer kosmopolitischen Medienethik ein durchaus realistisches Nahziel.

Autoreninformation:

Prof. Dr. Kai Hafez ist Inhaber der Professur für Kommunikationswissenschaft mit dem Schwerpunkt Vergleichende Analyse von Mediensystemen / Kommunikationskulturen an der Philosophischen Fakultät der Universität Erfurt.

Dr. Anne Grüne ist wissenschaftliche Mitarbeiterin am Seminar für Kommunikationswissenschaft der Philosophischen Fakultät der Universität Erfurt.