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  1. Onboarding von Azubis oder "Gekommen, um zu bleiben"


    Ein Blick in den im Mai erschienenen Berufsbildungsbericht 2021 zeigt: Der Ausbildungsmarkt schrumpft! Sicher eine Folge der Corona-Pandemie, aber auch andere Ursachen spielen eine Rolle. „Bei den nahezu parallelen Rückgängen von Angebot und Nachfrage verbinden sich langfristige Trends mit den Auswirkungen der Corona-Pandemie“ heißt es. Umso wichtiger ist es, die Auszubildenden zu halten und damit zur Stabilisierung des Ausbildungsmarktes beizutragen.

    Dietmar Hartmann ist Aus- und Weiterbildungspädagoge und Dozent für Aus- und Weiterbildungsmaßnahmen von Auszubildenden und Ausbilder:innen für namhafte Unternehmen deutschlandweit und Autor des Buches "Ausbildung heute" vom expert verlag. Er spricht hier darüber, wie wichtig jetzt das richtige Onboarding der neuen Auszubildenden in den Betrieben ist:

    Was sind nach Ihrer Einschätzung die Gründe für die häufigen Ausbildungsabbrüche?

    Es gibt viele Gründe für Ausbildungsabbrüche. Mangelnde bzw. falsche Kenntnisse oder Vorstellungen über die Ausbildungsinhalte des gewählten Berufs. Teilweise auch der „Quantensprung“ aus der allgemeinbildenden Schule in die berufliche Ausbildung (längerer Anfahrtsweg, längere Arbeits-/Ausbildungszeiten, verändertes Umfeld, veränderte Regeln). Schlechte bzw. keine Einführung in die Ausbildung seitens des Ausbildungsbetriebes, mangelnde Sensibilisierung oder keine Zeit seitens des Ausbildungspersonals, keine „Azubi-Onboarding-Veranstaltung“!

    Warum ist es so wichtig, neue Auszubildende im Betrieb von Anfang an richtig zu integrieren?

    Um eben drohende Ausbildungsabbrüche zu vermeiden. An besten beginnt Integration schon vor der Ausbildung (Praktika, Schnupperarbeiten etc.). Weiterhin ist es enorm wichtig, den Übergang in das Berufsleben praxisnah, authentisch aber auch behutsam zu gestalten!

    Welche Ideen gibt es für Betriebe, den Onboarding-Prozess richtig einzuleiten?

    Wichtig ist es, Ausbildungspersonal zu schulen bzw. auf die kommende Generation vorzubereiten oder geeignete Mitarbeiter:innen zu finden, die auch motiviert und bereit sind, sich auszubilden. Einführungstage bzw. eine Einführungswoche (Teambuilding mit Mitarbeiter:innen und Azubis, offene Fragen klären, Berufsschule mit Lehrer:innen kennenlernen, Eltern integrieren, Inhalte und Anforderungen der Ausbildung kennenlernen sowie die Inhalte der Standardberufsbildpositionen des jeweiligen Ausbildungsberufes. Etablierung von Ausbildungspaten z. B. Azubis aus höheren Ausbildungsjahren. Das sind nur einige Punkte. Sicher gibt es noch weitere Möglichkeiten, den Onboarding-Prozess für die Auszubildenden richtig einzuleiten.

    Gibt es Unterschiede im Onboarding von Azubis zum Onboarding von erfahrenen Mitarbeiter:innen?

    Ja, auf jeden Fall. Die Azubis kennen den betrieblichen Alltag in all seinen Facetten noch nicht, deshalb ist es enorm wichtig, einen speziellen auf die Azubis zugeschnittenen (Generationengerecht) Onboarding-Prozess zu generieren.

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  2. "Widerstand ist Interpretation"


    Die Neuauflage des Klassikers "Führen und führen lassen" ist erschienen. Dr. Alexander Wick und Dr. Bernd Blessin sind die Autoren des bewährten Standardwerks. Dr. Wick ist Professor für BWL, insb. Personalwirtschaft an der Internationalen Berufsakademie Darmstadt. Seine Forschungsschwerpunkte sind Personalauswahl, Mitarbeiterbindung, virtuelle Kooperation sowie Kompetenzdiagnostik und -entwicklung. Er spricht im Interview über Veränderungs- und Entscheidungsprozesse und darüber, was erfolgreiche Führung heute ausmacht.

    In der Neuauflage von "Führen und führen lassen" schreiben Sie „Es gibt keine Veränderung ohne Widerstand!“ Welche Tipps geben Sie als erfahrener Wirtschaftspsychologe Unternehmen, diese Widerstände zu überwinden?

    Widerstand ist eine Interpretation und zwar eine eher negative, wenn sie von der anderen Seite formuliert wird und eine positive, wenn sie von der eigenen Seite formuliert wird. Insofern ist es zentral, ob sich die Unternehmensführung und das Management als Einheit mit den operativen Führungskräften und den Mitarbeiter:innen sieht oder sie eher als „andere Seite“ wahrnimmt. Leisten „Gegner“ Widerstand, wird man ihn brechen wollen. Leistet man selbst Widerstand ist das ein Zeichen von Werttreue und Identifikation mit dem Ganzen. Wie man Widerstand wahrnimmt, liegt demnach oft eher im Auge des Betrachters als im Handeln der Akteure begründet. Insofern ist die Aussage ein bisschen polemisch formuliert.

    Widerstand kann durchaus die Abwehr eines gut in einem produktiven Gleichgewicht ruhenden Systems sein, das sich gegen Einflüsse wehrt, von denen zu erwarten ist, dass sie eher zu geminderter Leistung führen. So kann das System seine Produktivität bewahren im Angesicht von schädlichen Profilierungsmaßnahmen neuer Führungskräfte oder ganz einfach schlechter strategischer Entscheidungen „oben“.

    Wobei hier nicht gesagt sein soll, dass man sich immer oben irrt. Es soll gesagt sein, dass Beharrlichkeit nicht einfach problematisch ist, sondern manchmal auch hilfreich sein kann. Also: Erstmal sehen, woher die Beharrlichkeit rührt, in was für Werten, Überzeugungen und Erfahrungen sie fußt, bevor über „bösen“ Widerstand gesprochen wird.

    Was aber richtig ist: Wann immer von den Betroffenen als zweckmäßig wahrgenommene Zustände geändert werden sollen, wird es Bestrebungen geben, diese Zustände zu verteidigen. Und das sollte nicht nur Führungskräften, sondern im Prinzip allen klar sein.

    Sie vertreten die These, „Fachkräftemangel ist immer die Schuld der Anderen“. Wer trägt heutzutage die Verantwortung für den aktuellen Fachkräftemangel?

    Verantwortung basiert auf einer einfachen Vorstellung von Kausalität. Sich mit Kausalität zu befassen, ist ein großer Fortschritt gegenüber dem traditionellen Fatalismus, der höchstens im Metaphysischen nach Ursachen suchte, nicht aber in der konkreten Lebenswelt. Die Vorstellung von Kausalität steckt ganz tief in uns drin und das ist auch gut so. Wie sonst sollten wir uns anstrengen, uns bemühen und solche Emotionen wie Stolz empfinden können? Aber oft ist unsere Vorstellung von Kausalität geprägt durch Denker:innen aus Zeiten, in denen die Welt überschaubarer wirkte, weil man noch so wenig von ihr sehen konnte.

    Aus einer systemorientierten Sicht greift die Vorstellung einer einfachen Kausalität zu kurz. Da ist z.B. die Geschichte mit dem Huhn und dem Ei. Was war zuerst da, ist die Kausalität des anderen? Ähnlich unterkomplex ist die Überlegung, wer „wirklich verantwortlich“ ist für einen gesellschaftlichen Zustand. Eigentlich ist es die Gesellschaft insgesamt mitsamt ihrer Geschichte. Und genau diese Einsicht eröffnet uns die Möglichkeit, Verantwortung auch abzuschieben.

    Natürlich kann nicht eine einzelne Person Corona in der Welt überwinden, indem sie sich impfen lässt oder Abstand hält. Aber als Teil des Ganzen, der Gesellschaft, kann jeder sein Teil dazu beitragen. Beides sollte man im Blick bewahren. Das ist manchmal nicht einfach. Aber notwendig, um nicht Opfer einer Übervereinfachung zu werden. Und genau eine solche übermäßige Vereinfachung wird durch diesen kernigen Satz ausgedrückt: „Schuld sind immer die anderen“. Ein interessantes Attributionsmuster, das uns hilft, unser Selbstbild zu wahren oder sogar das Bild, das Andere von uns haben. Wenn es glaubhaft ist. Üblich ist auch, dass man sich oft genug für Erfolge durchaus als verantwortlich sieht…nur für die Misserfolge und so auch hier für das Problem des Fachkräftemangels nicht.

    Jeder zweckmäßige Ausbildungsplatz, der nicht eingerichtet wird, trägt ebenso dazu bei wie die zeitliche Befristung bei geringer Bezahlung für Nachwuchskräfte wie auch die überspezifizierte Ausschreibung in der irrigen Vorstellung, sich nur ein Kompetenzprofil wünschen zu brauchen, um es auch zu bekommen. Wer sich wünscht, dass der Arbeitskräftemarkt alles zu liefern habe, egal, welche Vorstellungen man äußert, „produziert“ Fachkräftemangel. Zumindest zu einem Teil. Und auch wenn in dieser Hinsicht ein Unternehmen alles richtig macht: Es ist dann der eine, der alleine Corona (oder hier eben den Fachkräftemangel) nicht besiegen kann.

    Fässer wie Geburtenraten, Renteneintrittsalter, Zuwanderung und Bildungsgleichheit brauchen da gar nicht aufgemacht zu werden. Könnten aber.

    Sie sagen, Personalbeschaffung ist zu wichtig, um sie den Führungskräften zu überlassen. Wie sieht Ihrer Meinung nach der ideale Entscheidungsprozess aus?

    Woher soll denn eine Führungskraft wissen, welche Kompetenzen notwendig sind, um eine Aufgabe zu lösen? Nur weil sie sich diese Kompetenzen wünscht? Oder ein ganzheitliches Bild von Eignung hat? Oder „Erfahrung“ hat? Hierzu sei dann auf meine Antwort zum Fachkräftemangel verwiesen: Wünschen allein hilft nicht (immer).

    Man braucht eine solide Anforderungsermittlung, in die durchaus neben vielen anderen Faktoren auch die Wünsche der Führungskräfte eingehen sollten. Dann wählen professionelle Entscheider aus der Personalabteilung aus, welche der Interessenten (über deren Ansprache in diesem Zusammenhang auch zu sprechen wäre) prinzipiell geeignet sind. Im Idealfall hat man dann drei oder vier Kandidatinnen, unter denen dann die Führungskraft auf Basis Ihrer „Erfahrung“, „Menschenkenntnis“ und dem „Nasenfaktor“ auswählen kann. Da kann sie nichts falsch machen, aber alles richtig. Andere Möglichkeiten haben sie auch oft gar nicht. Zumindest nicht so professionelle und abgesicherte wie Profis der Personalwirtschaft, also die Personalabteilung – wenn das Unternehmen sich da wirklich um Professionalität bemüht.

    In der Regel haben Führungskräfte keine oder wenige Kenntnisse über tragfähige Eignungsdiagnostik und sind aufgrund der häufigen Anforderung, schnelle Entscheidungen zu treffen auch gar nicht in der Lage, die notwendige Sorgfalt für die Beurteilung der Eignung von Bewerber:innen aufzubringen. Wobei das eher eine Aussage über den Durchschnitt der Führungskräfte ist. Einzelfälle gibt es natürlich durchaus, die dieser Aufgabe gut gewachsen sind, weil sie tragfähige Eignungsdiagnostik kennen und anwenden.

    Und auch bei diesem Gespräch, in dem die Führungskraft dann auswählen darf, nach dem was sie kann: intuitiv, nach Erfahrung und Menschenkenntnis, sollte ein professioneller Personaler dabei sein, dass das nicht allzu „individuell“ wird. Diese Überlegungen sollen kein Misstrauen gegenüber den Führungskräften ausdrücken. Sie können eine Beurteilung, ob die zukünftige Zusammenarbeit angenehm sein wird, durchaus besser feststellen als die Personaler:innen. Es geht eher darum: Wer kann was? Es geht also um Professionalität. Und hier ist Aufgrund der Professionalisierung des Personalwesens in den letzten Jahrzehnten durchaus davon auszugehen, dass die eignungsdiagnostischen Kompetenzen eher bei den Personaler:innen liegen, als bei der Führungskraft.

    Sie haben sich intensiv mit der Frage auseinandergesetzt, was eine erfolgreiche Führung ausmacht. Haben Sie den EINEN Erfolgsfaktor identifizieren können?

    Naja, Führung ist vielgestaltig. Wenn Sie einen Faktor in der Führungskraft meinen, dann ist es eigentlich ganz einfach. Aus einer konstruktivistischen Sicht – und können wir Menschen ernsthaft eine andere einnehmen, wenn es um soziale Interaktionen geht? – ist es ganz einfach: Erfolg hat, wem es gelingt, relevante andere Personen davon zu überzeugen, dass sie/er erfolgreich ist. Ein einziger Faktor. Aber in diesem liegt die ganze Welt.

    Neu im Buch ist u.a. ein Teilkapitel über New Work. Was ist das und was haben Führungskräfte damit zu tun?

    New Work ist, wenn Arbeit für den Arbeitenden einen Sinn in sich trägt. Und sowohl bei der Vermittlung von Sinn also auch bei der Organisation der täglichen Arbeit sind Führungskräfte mittendrin. Sie können New Work fördern und behindern.

    Wichtig dabei ist das „empowerment“, genauer gesagt, das psychologische Empowerment. Das bedeutet, den Arbeitenden zu vermitteln, dass sie nicht nur die Verantwortung für das, was sie bearbeiten, zugeschoben bekommen, auch wenn sie wenig Einfluss darauf haben, wie sie dabei vorgehen. Sondern dass sie Aufgaben bearbeiten, die tatsächlich sinnvoll sind und ihre Verantwortung dadurch entsteht, dass sie wirklich Einfluss darauf oder sogar Macht darüber haben, wie sie an diese Aufgaben herangehen. Manchmal besteht der Sinn sogar allein darin, diese faktische Verantwortlichkeit zu haben, Handeln zu können, statt Verrichtungen auszuüben.

    Traditionell besteht die Aufgabe der Führungskräfte eher darin, den Handlungsspielraum ihrer Mitarbeiter:innen einzuschränken oder zumindest darüber zu wachen, dass vorgegebene Einschränkungen auch eingehalten werden (Regeln, Standards, Prozesse, Vorgaben, Handreichungen, technische Vorgaben und Einrichtungen). Bei New Work sind die Führungskräfte diejenigen, die den erweiterten Handlungsspielraum der Mitarbeitenden verteidigen und entwickeln sollen und zumindest zu Beginn der New Work-Aktivitäten den Mitarbeitenden auch vermitteln sollen, was es bedeutet, tatsächlich empowered zu sein. Spannend ist, dass New Work nur ziemlich wenig mit Digitalisierung zu tun hat. Diese ist nur ein Faktor, der New Work erleichtern kann – aber auch beeinträchtigen. Also nicht das Übliche: „It’s the digital revolution, stupid“.

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  3. Corona-Krise als Beschleuniger der New Work Idee?

    In der Personalführung besteht die Kunst darin, weder ins eine noch ins andere Extrem zu verfallen, weder blauäugig noch orientierungslos zu agieren, sondern durch eigene Reflexion das zu tun, was die bloße Verleihung einer hierarchischen Position allein nicht zu leisten vermag: wirklich zu führen.

    Ein Klassiker in der Literatur für Führungskräfte ist das Buch "Führen und führen lassen", das mittlerweile in der 9. Auflage erscheint. Für diese Auflage wurden Inhalte aktualisiert, das Thema New Work als ein seit einiger Zeit beliebtes Beratungs- und Gestaltungskonzept in einem eigenen Kapitel gewürdigt und nach bewährtem Prinzip mit Fallbeispielen aus der Führungspraxis illustriert und angereichert, Literatur aktualisiert und das Sachverzeichnis verbessert.

    Einen kleinen Vorgeschmack liefert uns unser Autor Dr. Bernd Blessin. Er ist zusammen mit Alexander Wick, Autor der Neuauflage von "Führen und führen lassen". Wir haben mit ihm über das Thema New Work gesprochen. Der unten stehende Link führt zum YouTube-Video.

    Autoreninformation:

    Dr. Bernd Blessin war nach dem Studium der Wirtschaftswissenschaften und Promotion zum Dr. oec. an der Universität Hohenheim in Stuttgart im Gerling-Konzern und anschließend bei der Coca-Cola Erfrischungsgetränke AG in verschiedenen Personalleitungsfunktionen tätig. Seit 2010 ist er Leiter Personal und Organisation sowie seit 2017 zusätzlich Leiter Recht und Compliance (CCO) bei den VPV Versicherungen. Er ist im Aufsichtsrat der Vereinigte Post. Die Makler-AG und im Präsidium des Bundesverbandes der Personalmanager (BPM). Von 2010 bis 2014 war er Dozent an der EWA Madrid, welche zur Dualen Hochschule Baden-Württemberg (DHBW) gehört. Dr. Alexander Wick ist Professor für BWL, insb. Personalwirtschaft an der Internationalen Berufsakademie Darmstadt. Seine Forschungsschwerpunkte sind Personalauswahl, Mitarbeiterbindung, virtuelle Kooperation sowie Kompetenzdiagnostik und -entwicklung.

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  4. Personalmanagement \ 4 aktuelle Fragen an Dr. Bernd Blessin


    Wie verändert eigentlich die Corona-Krise Ihren persönlichen Arbeitsalltag?

    In meiner Tätigkeit als Leiter Personal und Organisation, Recht und Compliance (CCO) eines mittelständischen Versicherungsunternehmens sowie als Mitglied des Notfallteams bin ich aktuell doppelt gefordert. Neben der Aufrechterhaltung der operativen Arbeit in beiden Bereichen gilt es nun auch, diese Krise für alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sowie unser Unternehmen bestmöglich zu organisieren und zu gestalten oder ganz neue Lösungswege zu finden. „Arbeitsalltag“ ist passé! Die Veränderungen sind massiv und kommen fast stündlich. Das bedeutet: Entscheidungen von heute sind morgen vielleicht schon wieder obsolet und müssen neu getroffen werden.

    Was ist die gravierendste Veränderung für Führungskräfte hinsichtlich ihrer Aufgaben und Herausforderungen durch das Virus und die daraus resultierenden Einschränkungen?

    An zwei Beispielen aus meinem Unternehmen will ich die aktuellen Veränderungen schlaglichtartig deutlich machen: Führungsbeziehungen bzw. Entscheidungsprozesse.

    Gelebte Führungsbeziehungen mussten innerhalb weniger Wochen, wenn nicht gar Tagen, neu definiert werden. Als zentral organisiertes Unternehmen hat jede(r) einen Büroarbeitsplatz. Jetzt galt es für die Führungskräfte, möglichst rasch alle Mitarbeiter*innen Home Office-fähig zu machen: Also die notwendige Ausstattung besorgen und einsatzfähig machen, die Mitarbeiter*innen mit der neuen Situation vertraut machen und die Arbeitsprozesse -wo notwendig- entsprechend anpassen. Die Führungsbeziehung wechselte von „face-to-face“ auf „remote“. Damit verändern sich Rücksprachen und Meetings, aber auch ad-hoc-Treffen auf dem Flur oder am Kaffeeautomat. Was in anderen Unternehmen vielleicht schon geübte Praxis sein mag (er)finden wir für uns gerade neu, wie etwa extensive Videochats oder Telkos oder eben virtuelle Teammeetings und Kaffeepausen. Verändern wird sich dadurch auch das Vertrauensverhältnis zwischen Führungskraft und Mitarbeiter*innen sowie der Anspruch an selbständiges und eigenverantwortliches arbeiten.

    Natürlich verändern sich dadurch auch Entscheidungsprozesse. Der kurze Weg über den Flur, der direkte persönliche Austausch bilateral oder im Team muss nun technisch überbrückt werden. Das geht selbstverständlich, braucht aber noch Übung. Auch werden Entscheidungen massiv durch die Krise beeinflusst. Was heute klar und eindeutig war, muss morgen vielleicht korrigiert werden. Das fordert viel Verständnis und eine hohe Fehlertoleranz. Beides hat sich bei und schlagartig verbessert, inkl. mehr miteinander und füreinander. Und es gibt plötzlich eine weitere Instanz, das Notfallteam. Dieses ist mit weit reichenden Kompetenzen ausgestattet und kann für alle im Unternehmen bindende Entscheidungen treffen. Manche erleben dies als Entmachtung, anderen gibt dies Sicherheit und Orientierung.

    Kann man bereits jetzt erahnen, in welche Richtung sich Führung durch die Pandemie dauerhaft verändern wird?

    Führung hat sich schon immer verändert und wird sich auch weiter verändern. In der Diskussion der letzten Jahre war der Fokus m.E. zu stark auf den Sinn der Arbeit gerichtet („purpose“). Natürlich ist dieser wichtig! Das Selbstverständnis des Unternehmens sollte sich mit dem eigenen decken und Führungskräfte sollten dies aktiv verkörpern bzw. vorleben. Das ist aber sicherlich nur eine Seite der Medaille. In der aktuellen Situation wird die zweite Seite umso deutlicher, nämlich die Veränderung von Arbeitsplätzen, -prozessen oder -beziehungen, der notwendige Erwerb von Qualifikationen und die Gestaltung dieser Veränderungen. Wir haben dies beim Bundesverband der Personalmanager (BPM) im Herbst 2019 für dieses Jahr unter das Motto „prepare“ gesetzt ;-)

    Gehen Sie in Ihrem Buch „Führen und führen lassen“, auch wenn Sie es vor dem Corona-Ausbruch geschrieben haben, auf Aspekte ein, die für die aktuelle Situation nützlich sind?

    In „Führen und führen lassen“ werden Grundlagen der Führung aufgezeigt. Diese sind in jeder Führungssituation hilfreich, auch und gerade in der jetzigen Krise. Ein eigenes Kapitel befasst sich mit „in, durch und mit Veränderungen führen“, also genau passend zur aktuellen Situation. Die Abschnitte „Führung in virtuellen Teamstrukturen“ oder „Change Management“ geben jeder Führungskraft gute Impulse für die derzeitigen Führungs-herausforderungen. Vielleicht hilft auch das eine oder andere Praxisbeispiel im Buch weiter …

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  5. Selbstmanagement \ 4 aktuelle Fragen an Dieter Brendt


    Wie verändert eigentlich die Corona-Krise Ihren persönlichen Arbeitsalltag?

    Noch wenige Tage vor den Maßnahmen zur Eindämmung der Pandemie hatte ich mit dem Träger einer großen Werkstatt für Behinderte einen Beratervertrag zur Organisationsentwicklung  abgestimmt. Alle dort vereinbarten Termine für Interviews, einer Kick-Off-Veranstaltung etc. wurden genauso abgesagt wie Workshops für andere Träger in unserer Region. Weder Supervisionen, Coachings oder Trainings noch Seminarveranstaltungen finden statt. Somit beschränkt sich mein Arbeitsalltag ausschließlich auf Tätigkeiten im Home-Office: Einzelberatungen per Telefon, Videokonferenzen und schriftliche Auftragsarbeiten wie Gutachten. Abgesehen davon warte ich auf Lockerungen der Beschränkungen, um die aufgeschobenen Termine außer Haus wieder ins Auge fassen und realisieren zu können. Im Hinblick auf meine Arbeit als Fachbuchautor möchte ich ebenfalls auf das Ende der Maßnahmen warten, um sie danach mit einem aktuellen Bezug wieder aufzunehmen. In erster Linie übe ich mich in Geduld und blicke gelassen und zuversichtlich nach vorne.

    Was ist die gravierendste Veränderung durch das Virus auf die derzeitige Situation in Heil-, Pflege- und Betreuungsberufen?

    Aus meiner Sicht wirkt sich das Kontaktsperregebot in vielerlei Hinsicht stark beeinträchtigend aus, wobei wir zwischen mobilen und stationären Helfer*innen Unterschiede zu konstatieren haben. So wurde beispielsweise eine Hebamme gebeten die Wochenbettbetreuung einer Asylantin zu übernehmen. Schon der Versuch ein Vorgespräch zu führen scheiterte, weil „Dritten“ untersagt ist, das Heim, in dem die Asylantin untergebracht ist, zu betreten. Beratungen per Telefon gestalten sich zumeist sehr schwierig und erschweren die Betreuung. Gleiches gilt für mich als Supervisor. Als „Dritter“ beschränkt sich meine Arbeit auf Telefonate. Supervisionen in Heimen oder Krankenhäusern sind nicht mehr möglich, obwohl alle systemrelevanten Berufe über die Maßen gefordert sind und dringend eine Möglichkeit benötigen, ihre alltäglichen Erfahrungen zu reflektieren und zu verarbeiten. Man denke nur daran, in welchem besonderen Ausmaß Helfer*innen derzeitig gefordert sind, Patient*innen zu begleiten, wenn Familienmitgliedern der Besuch ihrer kranken, im schlimmsten Fall sterbenden Angehörigen verwehrt wird. Vor dem Hintergrund der von allen Seiten beklagten Personalknappheit drängt sich hier die Frage nahezu auf, wie das denn alles geschafft und verarbeitet werden soll.    

    Kann man bereits jetzt erahnen, wie sich durch die Pandemie die Situation in den Heil-, Pflege- und Betreuungsberufen dauerhaft verändern wird?

    Allabendlich, pünktlich um 21 Uhr, treten wir gemeinsam mit vielen unserer Nachbarn in unserer Straße vor die Haustür und applaudieren, um allen Mitarbeitenden in den Heil-, Pflege- und Betreuungsberufen unseren Dank und Respekt auszudrücken. Aktionen wie diese bringen unseren Helfer*innen eine Wertschätzung entgegen, an denen es ihnen bislang gemangelt hat, obwohl sie sie stets verdient haben. Ich hoffe, dass sie auch dazu beitragen, dass solche unsäglichen Geschehnisse, wie sie sich in der sinnentleerten Gewalt gegen Helfer*innen offenbart haben, endlich ein Ende finden. Und ich wünsche mir, dass unsere Entscheidungsträger endlich Geld in die Hand nehmen und Maßnahmen zur Beendigung des in der Pandemie nur noch mehr verschärften Pflegenotstandes ergreifen statt sich darauf zu beschränken, medienwirksam Ladungen von Schutzmasken an Flughäfen in Empfang zu nehmen oder einmalige steuerfreie Bonuszahlungen auszuloben. Es gilt, die Arbeitsplätze in den Heil-, Pflege- und Betreuungsberufen attraktiver zu gestalten, damit dort zukünftig alle notwendigen Leistungen gesichert erbracht werden können. Aufgrund der bisherigen Bemühungen zur Reduzierung des Pflegenotstandes vor der Pandemie drängen sich aus meiner Sicht jedoch durchaus berechtigte Zweifel auf, dass sich in dieser Hinsicht nach der Pandemie etwas Grundlegendes ändert.

    Gehen Sie in Ihrem Buch „Stressfreie Selbstorganisation zur Burnoutvermeidung“, auch wenn Sie es vor dem Corona-Ausbruch geschrieben haben, auf Thematiken ein, die für die aktuelle Situation relevant und nützlich sind?

    In meinem Buch wird eingehend erörtert, dass sich die durch Zeit- und Personalknappheit sowie gesetzliche Auflagen erheblich belastete Situation im gesamten Gesundheits- und Sozialbereich nicht wegdiskutieren lässt. Der „Pflegenotstand“ hat sich durch die Pandemie wegen der damit einhergehenden Infektionsgefahr noch weiter verschärft und steht im direkten Widerspruch zum Kernanliegen der Helfer*innen, sich Zeit zu nehmen für eine angemessene Betreuung von Hilfsbedürftigen. Von daher dürfte auch mein dort formuliertes Statement weiterhin gelten, dass das Burnout-Risiko nirgendwo so stark ausgeprägt ist wie in Heil-, Pflege- und Betreuungsberufen. Die in dem Buch speziell an den Bedürfnissen dieser Berufsgruppen ausgerichteten Methoden des persönlichen Zeit-, Ziel- und Ressourcenmanagements im „Regelkreis des Selbstcoachings“ sind gerade heute mehr als geeignet, d. h. durchaus nützlich und relevant, Helfer*innen die Arbeit zu erleichtern, indem ihnen Möglichkeiten zur besseren Selbstorganisation an die Hand gegeben werden. Zudem werden Fach- und Führungskräften in Heil-, Pflege- und Betreuungsberufen Wege zur Stressprävention und Burnoutvermeidung erschlossen. Positive Rückmeldungen meiner Leser*innen bestätigen diese Sichtweise.  

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  6. Personalmanagement \ 4 aktuelle Fragen an Miriam Engel


    Wie verändert eigentlich die Corona-Krise Ihren persönlichen Arbeitsalltag?

    Dadurch, dass bis auf unabsehbare Zeit alle Seminare, Vorträge und einige Beratungen wegfallen, bilden die Restriktionen aufgrund der Corona-Pandemie ein hohes wirtschaftliches Risiko. Denn als Autorin allein kann ich meinen Lebensunterhalt nicht bestreiten.
    Gleichzeitig sehe ich die Chance in der Krise, menschlich wieder die Gemeinschaft in den Mittelpunkt zu stellen – und nicht vorrangig das Wirtschaftswachstum.

    Was ist die gravierendste Veränderung durch das Virus und die daraus resultierenden Einschränkungen auf die Mitarbeiterführung in Unternehmen?

    Viele Unternehmen merken erst jetzt, wie wenig Digitalität in ihren Prozessen besteht. Wer schnell ist, kann jetzt neue Geschäftswege generieren.
    Auch hinsichtlich der Mitarbeiterführung sind in vielen Unternehmen die Strukturen nicht für Home-Office oder „überörtliches“ Arbeiten geschaffen. Führungskräfte fürchten Kontrollverlust – neben den existenziellen Ängsten.

    Wer aus dieser Krise gestärkt hervorgehen will, hat jetzt die Chance, sich mit den Gegebenheiten auseinanderzusetzen, damit meine ich hinsichtlich der inneren Haltung. Wer jetzt optimistisch bleibt, Wege und Lösungen sucht und sich als Führungskraft gegenüber seinen Mitarbeitenden positioniert – Orientierung und Sicherheit bietet – wird langfristig davon profitieren. Denn ich glaube, dass es mehr Menschen braucht, die als Vorbilder eine klare Haltung einnehmen und danach leben.

    Kann man bereits jetzt erahnen, in welche Richtung sich die Mitarbeiterführung durch die Pandemie dauerhaft verändern wird?

    Kontrolle ist gut, Vertrauen ist besser! Agilität bleibt heute kein abstrakter Begriff mehr, sondern findet direkte Anwendung, egal ob in bereits bestehenden Lösungen oder in der Improvisation. Das heißt, diese Haltung zur Unternehmensführung und zur Mitarbeiterführung ist eine wesentliche Kernkompetenz, die wir ohnehin brauchen, um in der Zukunft bestehen zu können. Jetzt ist die Zeit für alle gekommen, diesen Grundstein für die weitere Führung und Zusammenarbeit zu legen.

    Gehen Sie in Ihrem Buch „Royal führen, loyal handeln“, auch wenn Sie es vor dem Corona-Ausbruch geschrieben haben, auf Aspekte ein, die für die aktuelle Situation nützlich sind?

    n meinem Buch geht es um die grundsätzliche Einstellung zur Führung. Ich gehe auf Erfahrungen ein und beleuchte, warum Mikromanagement, übertrie-bene Kontrolle, heute kontraproduktiv ist und wie Führungskräfte durch neue Denkweisen und kleine Veränderungen in ihrem Führungsalltag nachhaltig die Arbeitszufriedenheit in ihrem Unternehmen und die Loyalität und Treue ihrer Mitarbeitenden gewinnen – zeit- und ortsunabhängig.

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  7. Ausbildung heute \ 4 aktuelle Fragen an Dietmar Hartmann


    Wie verändert eigentlich die Corona-Krise Ihren persönlichen Arbeitsalltag?

    Ich arbeite seit dem 17.03.20 im Homeoffice, was ich vorher auch schon teilweise gemacht habe. Hier kam jetzt aber noch die momentane Unsicherheit ins Spiel. Alle Präsenzveranstaltungen, angefangen mit der Hochschule, Industriemeister Ausbildung und viele andere Aus- und Weiterbildungsrelevante Veranstaltungen wurden abgesagt. Für mich bedeutete das, dass wir kreative Lösungswege und innovative pädagogische und didaktische Konzepte brauchen. Webinare für verschiedene Zielgruppen auf verschiedenen virtuellen Plattformen bestimmten mein Tagesgeschäft. Mein Arbeitsalltag war länger und intensiver als zuvor.

    Was ist die gravierendste Veränderung durch das Virus auf die derzeitige Situation in der betrieblichen Ausbildung?

    Die Herausforderung Ausbildungsinhalte gemäß Ausbildungsordnung im virtuellen Raum abzubilden. Wichtige Praxismodule sind weggefallen und müssen nachgeholt werden. Zeitliche und fachliche Taktungen wurde quasi außer Kraft gesetzt. Eine intensive Vorbereitung auf die Sommerprüfung war nur bedingt gewährleistet. Versäumnisse in der digitalen Transformation wurden direkt sichtbar. Kernkompetenzen wie der Umgang mit digitalen Endgeräten, virtuellen Klassenräumen und besondere pädagogische Herausforderungen waren gefragt und mussten umgesetzt werden. Selbstlern- und Recherchekompetenz für Lernende und Lehrende rückten vermehrt in den Vordergrund. Die Corona-Pandemie macht die „digitalen Versäumnisse“ in Aus- und Weiterbildung deutlich sichtbar, ist aber nicht unbedingt ihre Ursache.

    Kann man bereits jetzt erahnen, wie sich durch die Pandemie die Situation in der betrieblichen Ausbildung dauerhaft verändern wird?

    Nein, das wäre ein Blick in die vielbeschworene Glaskugel. Mein Wunsch wäre, dass der Fokus mehr auf (digitale) Bildung in allen Bereichen gelegt wird. Angefangen von schulischer Bildung, außerschulischer Bildung, Aus- und Weiterbildung bis hin zum Hochschulbereich. Technische Voraussetzungen und Pädagogische sowie didaktische digitale Kompetenzen müssen dringend überprüft und optimiert werden. Bedeutet aber auch, dass mehr Wert auf Lernprozessbegleitung, Selbstlernkompetenz und Lernmotivation gelegt werden muss. Ausbildungsinhalte müssen überprüft werden, um der digitalen Handlungs- und Prozessorientierung gerecht zu werden. Wenn die Beschränkungen aufgehoben werden, muss dringend darauf geachtet werden nicht in gewohnte Muster zu verfallen, sondern die wichtigen positiven Erkenntnisse aus der virtuellen Ausbildungszeit zu analysieren und dauerhaft zu implementieren.

    Gehen Sie in Ihrem Buch „Ausbildung heute“, auch wenn Sie es vor dem Corona-Ausbruch geschrieben haben, auf Thematiken ein, die für die aktuelle Situation relevant und nützlich sind?

    Im Prinzip fast im ganzen Buch, aber hauptsächlich im Kapitel „Medieneinsatz in der Ausbildung“. Hier gehen wir intensiv auf die Themen Blended learning, Digitales Lernen, Virtual Reality, interaktive Lernprogramme ein. Der sinnvolle Einsatz von Youtube-Videos und die Einsatzmöglichkeiten neuer Technologien werden beschrieben. Generationenkompetenz, die Chance für die Generation Y und Z wird intensiv beleuchtet. Modern ausbilden! Aber wie? Ist die Überschrift für Lernprozessbegleitung, Selbst- und Recherchekompetenz und die zukünftigen Rollen der Ausbilder und Ausbilderinnen.

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  8. Beschwerdemanagement \ 4 aktuelle Fragen an Barbara Weyerer


    Wie verändert eigentlich die Corona-Krise ihren persönlichen Arbeitsalltag?

    Der Arbeitsalltag hat sich auch bei mir insofern verändert, als dass die Arbeit von zu Hause aus dem Homeoffice erfolgt. Fand die Kommunikation bisher weitgehend von Face-to-Face statt, verlagert sich diese aktuell auf Telefonate, E-Mail-Verkehr und Skype-Konferenzen.

    Was ist die gravierendste Veränderung durch das Virus und die daraus resultierenden Einschränkungen auf den Umgang von Unternehmen mit den Kunden?

    Für die davon betroffenen Betriebe und Unternehmen ist die gravierendste Veränderung die Einstellung des Geschäftsbetriebes und der damit verbundene Wegfall des Kundenkontaktes. Je nach Branche wird auch hier der Weg zum Kunden verstärkt über telefonischem, postalischem oder elektronischem Weg (E-Mails, Newsletter, Apps) erfolgen.

    Entscheidend wird sein, beim Kunden bis zur Aufnahme des Geschäftsbetriebes Präsenz zu zeigen. Zum Beispiel durch Kommunikation eines Not(fall)betriebes, Erreichbarkeit der Mitarbeiter im Homeoffice, Ankündigung einer Aktionswoche bei Wiedereröffnung, Tag der Wiedereröffnung mit Rahmenprogramm usw.

    Kann man bereits jetzt erahnen, in welche Richtung sich der Kontakt von Unternehmen zu den Kunden durch die Pandemie dauerhaft verändern wird?

    Um den Kundenkontakt aufrechtzuerhalten, bieten Geschäfte aktuell Home- und Lieferservice an. Ein Kundenservice, den diese bisher nicht praktizierten. Eine Veränderung könnte künftig in diesem Servicesegment liegen.

    Der Wirtschaftskreislauf muss trotz Pandemie am Laufen gehalten werden. Durch den eingeschränkten persönlichen Kontakt ist es denkbar, dass die Erreichbarkeit des Kunden vermehrt auf elektronischem Wege stattfinden wird. Die Kenntnis der diversen Kommunikationsdaten des Kunden wird daher ein noch wichtigerer Bestandteil zur Kundenkontaktpflege werden.

    Gehen Sie in Ihrem Buch „Beschwerdemanagement“, auch wenn Sie es vor dem Corona-Ausbruch geschrieben haben, auf Aspekte ein, die für die aktuelle Situation nützlich sind?

    Speziell beim Beschwerdemanagement ist der persönliche Kontakt ein maßgeblicher Faktor. Fällt dieser, wie aufgrund der aktuellen Situation, weg, ist die Erreichbarkeit des Kunden auf den anderen "Kanälen" umso bedeutender. Das Unternehmen oder der Betrieb sollte dann, bezogen auf den Anlass (Corona-Virus), an die Mitwirkung des Kunden appellieren und ihm Möglichkeiten und Lösungen aufzeigen.

    Beispiel: Das Unternehmen selbst ist im Moment nicht in der Lage die Reparatur vorzunehmen. Allerdings besteht "krisenbedingt" eine Kooperation mit einem Mitbewerber, der die Reparatur übernehmen kann. Wichtig dabei ist die Zusicherung, das dem Kunden dadurch keine Nachteile entstehen.

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