management
-
Veröffentlicht: Januar 03, 2023|Kategorien Management|Tags: wirtschaft , uvkverlag , unternehmenskultur , unternehmensethik , teamentwicklung , personalwirtschaft , personalführung , newwork , mitarbeiterführung , management , interview , führung , coachingWeiterlesen
Eine loyale Führung ist in Zeiten von Fachkräftemangel und Krisen wichtiger denn je! Darüber hat unsere Autorin Miriam Engel (loyalworks) jüngst einen Artikel im Magazin „managerSeminare“ veröffentlicht. Wir sprachen mit ihr im Interview über den Schlüsselfaktor Loyal Leadership:
Loyalität ist Ihre Handlungsmaxime, die Sie jedem ans Herz legen. Welche Bedeutung hat Loyalität heute?
Miriam Engel: Loyalität gehört in meinen Augen zu den entscheidendsten Faktoren, wenn es um die Themen Führung und Beschäftigtenbindung geht. Aktuell ist offensichtlich, wie stark es an Loyalität in unserer Gesellschaft und in unserer Wirtschaft fehlt – zahlreiche Magazine berichten über die stille Kündigungswelle, die auf den ersten Blick jeder Logik entsagt: Denn wie können Menschen in einer so unsicheren Zeit mit steigender Inflation freiwillig das Risiko eingehen, auf ihr Gehalt zu verzichten, indem sie kündigen?
Ich wage mich mal vor und versuche eine Antwort darauf zu geben: Äußere Einflüsse stellen Menschen auf die Probe. Fühlen sich Menschen bedrängt, neigen sie dazu, ihre Eigenschaften noch stärker auszuleben als üblich. Die Folge: Charaktermerkmale potenzieren sich. Die Kündigungswelle, die sich aktuell beobachten lässt, zeigt einen dieser Ausschläge an: Wenn mein Gehalt nicht hoch genug ist, um die steigenden Kosten bewältigen zu können, wenn das Risiko zur unberechenbaren Ungewissheit wird... dann kann ich mich auch gleich für das Leben entscheiden, das ich in meinen Träumen führen will. Dann kann ein Arbeitsplatzwechsel es auch nicht mehr schlimmer machen. Dann kann ich auch meinen lang gehegten Traum der Selbstständigkeit jetzt angehen...
Heißt, zu wenig Loyalität im Unternehmen führt zum inneren Rückzug der Beschäftigten?
Hier klicken zum Weiterlesen ...
Miriam Engel: Ja, sie fangen endlich an, ganz ehrlich zu sich sein. Und wenn sie in sich hinein fühlen – nicht denken! Dann fällt ihnen auf: Nichts ist vollkommen sicher. Ich verstehe diese Menschen. Ich stand 2010 aus anderen Gründen in so einer Situation, dass mir der Boden unter den Füßen weggezogen wurde. Ich hatte schon lange körperliche Beschwerden, die ich mit Tabletten, Spritzen und Physiotherapie versucht habe, zu unterdrücken. Auf der Spurensuche nach einer Diagnose ging es kaum voran, es wurden nur mehr und mehr Erkrankungen ausgeschlossen, die es nicht waren. Aber was es war, das mir Tag und Nacht, in jeder Minute, mit jeder Bewegung zeigte: Hier läuft etwas absolut falsch! Ich war so unsicher! Ich hatte Angst um mein Leben. Angst, dass sich mein Körper Stück für Stück selbst zerstörte und dass niemand mir helfen konnte. In diesem Moment habe ich gehandelt wie jemand, der gerade erfährt, dass er sterben wird. Ich schrieb mir eine Bucket List, was ich unbedingt noch erleben möchte, und entschied für mich, mein Leben ab sofort nach meinen Bedingungen auszurichten. Zu dieser Lebenseinstellung gehörte für mich, mich nicht mehr fremdbestimmen zu lassen. Ich entschied, meine eigenen Regeln zu machen und machte mich selbstständig. Ich war das erste Mal in meinem Leben so richtig loyal mir selbst gegenüber. Ich fühle, dass es vielen Menschen, die gerade jetzt ihr Leben umkrempeln, ähnlich geht.
Sie sagten gerade, dass Sie sich selbst gegenüber loyal wurden. Was meinen Sie damit?
Miriam Engel: Loyalität geht für mich weit über ein Vertrauensgefühl hinaus und ist letztendlich eine Entscheidung. Loyalität kann bedeuten, dass jemand seinem Arbeitgeber ein Leben lang treu bleibt. Loyalität kann auch heißen, einen Fehler auszubügeln, der einem geschätzten, engen Kollegen unterlaufen ist. Hier geht es über den Vertrauensvorschuss hinaus: Da entschließt sich jemand, sich vor eine andere Person zu stellen, einen Konflikt zu vermeiden oder auch Dinge zu tun, die ihm eigentlich nicht zugeordnet sind. Hier bezieht sich die Loyalität auf eine andere Person bzw. auf ein ganzes Arbeitsumfeld, wenn das Unternehmen, für das man arbeitet, gefühlt zum „zweiten Zuhause“ wird und mit einem stark ausgeprägten Zugehörigkeitsgefühl verknüpft ist. Bei meiner Arbeit mit Teams und Unternehmen arbeiten wir darauf hin, dass eine Basis für eine solche Reziprozität, also Gegenseitigkeit, entsteht. Wenn eine Arbeitnehmerin, wie eben beschrieben, allerdings feststellt, dass sich niemand vor sie stellt, wenn mal etwas schief geht, wird sie sich früher oder später nicht mehr zugehörig fühlen. Sie wird sich zunehmend unbeachtet und abgekapselt von ihrem Arbeitsteam fühlen. Nennen wir es latente Wechselbereitschaft. Dann braucht von außen nur noch ein klitzekleiner Impuls zu kommen, der ihr Fass mit der Aufschrift Solidarität zum Überlaufen bringt. Was wird sie aus Enttäuschung über die fehlende Solidarität ihr gegenüber tun? Sie wird ihren Mut zusammennehmen und eines Tages für sich selbst einstehen und gehen. Sie wird klar definieren, wo ihre Grenze liegt. Das ist Loyalität sich selbst gegenüber.
Meinen Sie, dass ein solcher Moment jetzt bei so vielen Menschen eingetreten ist?
Miriam Engel: Ich halte es für wahrscheinlich. Bei den meisten Menschen, die den Kündigungsschritt gehen, müssen allerdings mehrere Negativfaktoren zusammenkommen, weil wir in unserer Gesellschaft stark für moralische Verpflichtungen sensibilisiert sind. Und gleichzeitig ist es wichtig – nicht nur für unser eigenes Wohlbefinden, sondern auch als Vorbild für unsere Gesellschaft, dass wir lernen, eine loyale Beziehung mit uns selbst zu führen.
Wenn ich mein eigenes Beispiel nochmals anbringen darf: Seitdem ich freiberuflich arbeite, habe ich weniger Beschwerden als zuvor. Ich ordne die Verbesserung meiner Gesamtsituation zum größten Teil meiner überwiegend freien Zeitverfügbarkeit zu; meine Arbeit im Homeoffice abwechslungsreich zu gestalten. Ich möchte nicht die Lanze brechen, dass wir alle selbstständig arbeiten sollten, nein. Aber dass Menschen darunter leiden, wenn sie in ihrer fest definierten Arbeitszeit, in ihrem Arbeitsort, in ihren Aufgaben, in ihrer Art, an berufliche Verpflichtungen heranzugehen und auch noch in der Wahl ihrer Sportangebote und ihrer Gesellschaft während ihrer Freizeit fremdbestimmt werden, „weil wir ja alle eine große Arbeitsfamilie sind“, kann ich diese Form der „Befreiung“ sehr gut nachvollziehen.
Wie sieht loyale Führung konkret aus?
Miriam Engel: Jetzt bin ich mit der „Arbeitsfamilie“ ja gerade schon auf den Punkt Unternehmenskultur zu sprechen gekommen. Damit meine ich nicht die plakativen Schlagworte, die an der Wand hängen, sondern die gelebte Kultur. Wie fühlen sich die Menschen in einem Unternehmen? In wessen Gesellschaft und welcher Umgebung macht den Menschen die Arbeit am meisten Freude? Wie gehen die Menschen dann miteinander um? Welcher innere Impuls sich zwischen „Komm!“, „Geh!“ oder „Bleib!“ einstellt, hängt vom Gefühl ab. Zugehörigkeit wird gefühlt – oder eben nicht. Eine Führungskultur muss heute also auch auf Gefühlsebene stattfinden.
Welchen konkreten Nutzen haben Unternehmen von Loyaler Führung?
Miriam Engel: Was ich häufig in Unternehmen wahrnehme, ist eine Art Abwarten, so wie an einem Zielort anzukommen. Die unausgesprochene Frage lautet: Kommt da noch was von der Führung?
Das Dumme bei Führung ist, dass man sie kaum bemerkt, wenn sie gut läuft, aber es sofort auffällt, wenn sie schlecht ist oder fehlt. Der wichtigste Aspekt, der heute unbedingt dazu gehört, ist Führung auch auf emotionaler Ebene - nicht nur rational. Menschen werden sich immer klarer über ihre eigenen Werte. Das bedeutet, dass auch die Unternehmenswerte ausgelebt werden müssen, um sie für die Beschäftigten erlebbar zu machen: Was heißt es zum Beispiel, Nachhaltigkeit als Wert zu leben? In der einen Firma bedeutet es, den Papiermüll getrennt zu entsorgen, andere erschaffen sich eine komplett autarke Energieversorgung und statten ihre Büros mit nachhaltig angefertigten Büromöbeln aus. Es geht darum, Parallelen zu den Werten im Privatleben der Beschäftigten spürbar zu machen. Explizit in der Führung zeigt sich über die Art zu kommunizieren, wie stark die Loyalität entwickelt ist. Welche regelmäßigen Gespräche finden statt und was genau wird dann besprochen? Besteht Interesse am „ganzen“ Menschen? Wie lösungsorientiert geht man vor? Dürfen Tabus angesprochen werden? Wie geht man mit Fehlern um? Je mehr Übereinstimmungen zur privat gelebten Kultur sich im Arbeitsleben wiederfinden, desto leichter werden sich Mitarbeitende darauf einlassen, die Unternehmung bzw. das Team in ihren „Inner Circle“ aufzunehmen. Ist das erreicht, wirkt sich das direkt positiv auf die Bindung von Mitarbeitenden aus und folgerichtig dann auch auf die Gewinnung neuer Fach- und Nachwuchskräfte.
In Ihrem Buch „Royal führen, loyal handeln“ beschreiben Sie 10 Wege zu mehr Mitarbeitertreue. Möchten Sie drei davon mit uns teilen?
Miriam Engel: Im Prinzip habe ich schon drei Faktoren genannt:
- Prüfen Sie, welche Kultur im Unternehmen wirklich gelebt wird: Welche Werte stehen dahinter? Sind das dieselben, die auf der Website bzw. in der Firmenphilosophie geteilt werden?
- Geben Sie Ihren Mitarbeitenden so viele organisatorische Freiheiten für ihre Aufgabenbewältigung wie möglich. Jeder weiß am besten, wann, wo und wie er oder sie gut und produktiv arbeiten kann.
- Legen Sie mehr Wert auf die Stimmung und das Gefühlsleben Ihrer Leute. Wie geht es ihnen? Was geht in ihnen vor? – Manchmal kann man durch ganz kleine Änderungen viel bewirken.
Wie können Unternehmen nun starten, wie mit Ihnen zusammenarbeiten?
Miriam Engel: Wer im Unternehmen wirklich eine kulturelle Veränderung bewirken möchte, tut gut daran, Team-Tage dafür einzurichten, sich gemeinsam das große Ganze anzuschauen und an der gemeinsamen Vision, den Werten und der internen Kommunikation zu arbeiten. Hier ist es absolut sinnvoll, eine externe Trainerin einzubinden, um den Prozess neutral zu moderieren. Ich nehme dann zum Beispiel auch die Rolle ein, unausgesprochene Reibungen zu platzieren. Wer für sich selbst mehr Klarheit über Führungs- und Kommunikationsstile schaffen möchte, den begleite ich auch gern im Einzelmentoring. Und wer das Thema Führung noch tiefer durchdringen möchte, nimmt an der Qualifizierung ‚Loyale Führung (IHK)‘ teil. Die neuen Termine stehen auf meiner Website loyalworks.de
-
Weiterlesen
Wie man Nachhaltigkeit in die Unternehmenssteuerung integriert, das ist Thema Ihres Buches – mittlerweile in der vierten Auflage. Wie erklären Sie die rapide Entwicklung des Themas?
Auch schon vor Jahren waren viele Manager überzeugt, dass man in der Nachhaltigkeit was machen müsse und dies auch dringend notwendig sei. Aber wie so häufig, reicht die reine Erkenntnis nicht aus, um auch tatsächliche Handlungen abzuleiten. Wir kennen aus unserem privaten Umfeld, dass regelmäßiges Sporttreiben oder eine bewusste Ernährung gesünder sind, aber es viele dennoch nicht machen. Und dass sich eine ganze Organisation ändert, ist nochmals schwieriger. Meist braucht es einen externen Anstoß, dass Menschen oder Organisationen sich tatsächlich anpassen – dann kann dies auch sehr schnell gehen.
Bei der Nachhaltigkeit gaben insbesondere die jüngsten regulatorischen Vorschriften wie der EU-Taxonomie, der Corporate Sustainability Reporting Directive (CSRD) oder das Lieferkettengesetz einen Ausschlag für die rasante Entwicklung. Diese Berichtsanforderungen gehen so weit, dass Unternehmen nun tatsächlich aktiv werden müssen und die Nachhaltigkeit zunehmend professionell steuern. Aber auch Investoren, Beteiligungsgesellschaften und Banken üben vermehrt Druck aus, nachhaltig zu handeln. Diese haben erkannt, dass Nachhaltigkeitsrisiken den Erfolg ihrer Investitionen bedrohen.
Welche großen Herausforderungen in Bezug auf nachhaltiges Unternehmertum kommen Ihrer Meinung nach in der nächsten Zeit auf Unternehmen zu?
Hier klicken zum Weiterlesen ...
Die Anforderung, über die Nachhaltigkeit zu berichten, stellt nur die erste und nicht die größte Herausforderung dar. Wenn man Kennzahlen extern berichtet, gewinnen diese auch intern im Management an Bedeutung. Die Herausforderung ist, das Unternehmen tatsächlich nachhaltig zu steuern und das bisherige Steuerungssystem um ökologische und soziale Ziele zu erweitern. Dies aufzuzeigen ist Ziel des Buches. Durch die komplexen Beziehungen zwischen ökonomischen, ökologischen und sozialen Zielen ist es nicht damit getan, nur ein paar weitere Ziele aufzunehmen. Es geht auch um eine Anpassung des Geschäftsmodells, um eine kulturelle Weiterentwicklung, um den Umgang mit Stakeholdern bis hin zu einer optimalen IT-Unterstützung.
Die EU-Richtlinie CSRD soll erstmals für das Geschäftsjahr 2024 Anwendung finden und allein in Deutschland rund 15.000 Unternehmen betreffen. Inwieweit findet dieses Thema in Ihrer Neuauflage Berücksichtigung?
CSRD ist von zentraler Bedeutung für eine sehr große Anzahl von Unternehmen und war deshalb auch einer der Gründe für die umfassende Neubearbeitung. Unternehmen müssen nun über Dinge berichten, die sie bisher oft noch gar nicht kennen und erfasst haben. Auch die Auswirkungen auf die Unternehmenssteuerung sind weitreichend. Erstmals greift nun die sogenannte doppelte Materialität. Unternehmen müssen nicht nur erfassen, wie Nachhaltigkeitsaspekte auf das Unternehmen wirken, sondern sie müssen auch die Auswirkungen ihrer Tätigkeit auf Nachhaltigkeitsaspekte erfassen. Dabei geht die Wirkung über die 15.000 Unternehmen sogar noch hinaus, da dies auch auf kleine Lieferanten und Geschäftspartner ausstrahlt.
Sie haben in der 4. Auflage Ihr Werk stark umstrukturiert und ergänzt. Welche Aspekte sind Ihnen dabei besonders wichtig?
Nachhaltigkeit ist mittlerweile so etabliert, dass auf eine umfassende Begründung und auch auf einige grundlegende Ausführungen mittlerweile verzichtet werden kann. Der Fokus wurde sehr viel stärker darauf gerichtet, wie Nachhaltigkeit in den Unternehmen umgesetzt werden kann. Der Druck durch die Regulatorik und durch die Investoren hat an Bedeutung gewonnen, ebenso die Steuerung der Treibhausgasemissionen und die Klimaproblematik. Manche Methoden haben an Bedeutung verloren, andere, wie etwa die Value Balancing Alliance, gewinnen an Bedeutung. Dies wurde entsprechend berücksichtigt. Schließlich gibt es mehrere weitere Themenfelder, die für ein Nachhaltigkeitscontrolling an Bedeutung gewinnen. Dies sind etwa die aus der Nachhaltigkeit resultierenden Risiken, die Entwicklung nachhaltiger Geschäftsmodelle, die Digitalisierung, Green Finance oder auch die kulturelle Dimension.
Was liegt Ihnen bei der Ausbildung der Controller:innen und Manager:innen der Zukunft besonders am Herzen?
Controller:innen und Manager:innen sollten Nachhaltigkeit nicht als etwas Zusätzliches kennen lernen, das neben der traditionellen Betriebswirtschaft erlernt und umgesetzt werden muss. Die Steuerung von Unternehmen kann nur aus einem Guss erfolgen. Ziele und Maßnahmen müssen aufeinander abgestimmt sein. Irgendwann sollte auch in Controlling- und Management-Lehrbüchern eine nachhaltige Perspektive selbstverständlich sein und nicht nur in einem angehängten Kapitel erwähnt werden. Diese integrierte Sichtweise ist mir ein wichtiges Anliegen. Darüber hinaus sollte Nachhaltigkeit zum Selbstverständnis gehören. Rechtfertigen sollte sich nicht der, der nachhaltige Ziele setzt und Maßnahmen ergreift, sondern der, der es nicht tut. Anständiges und verantwortungsvolles Handeln würde zum Normalfall.
Autoreninformation:
Prof. Dr. Ulrich Sailer ist Professor an der Hochschule für Wirtschaft und Umwelt Nürtingen-Geislingen. Er leitet den Masterstudiengang Controlling und beschäftigt sich insbesondere mit dem Nachhaltigkeitscontrolling und mit der Digitalisierung im Controlling. -
Weiterlesen
"Gelungene Zusammenschau, anregend fürs direkte Umsetzen, ob „für sich“ oder mit anderen."
Quelle: HPR www.dialogprofi.de www.gabal.de
-
Veröffentlicht: März 01, 2022|Kategorien Management|Tags: uvkverlag , selbstmanagement , persönlichkeitsentwicklung , novitaeten , neuheiten , management , kommunikation , führungWeiterlesen
„Führung ist ein Muskel, der trainiert werden muss!“
Unsere Autorin Janine Tychsen beschäftigt sich seit vielen Jahren mit dem Thema „Frauen in Führung“ und geht mit ihrem Buch „Frauen, geht in Führung! 90 Tage Führungsmuskeltraining!“ einen neuen Weg der Führungskräfteentwicklung. Es ermutigt jede einzelne Frau, Führung zu übernehmen – für sich selbst und andere – und mit ihrer Persönlichkeit das „System Führung“ mitzugestalten und zu verändern. Für sie ist Führung ein Muskel, der regelmäßig trainiert werden muss – mental und körperlich. Wie das funktioniert, darüber sprechen wir mit Janine Tychsen im Interview:
Frauen zweifeln oft an ihren Fähigkeiten, nörgeln an sich herum, trauen sich im Arbeitsalltag vieles nicht. Sind Frauen zu selbstkritisch?
Frauen denken tendenziell kritischer über sich und bleiben oft stecken in ihren Gedanken. Sie beschäftigen sich stark mit Fragen wie: Wie komme ich an? Werde ich respektiert? Bin ich interessant genug? Kann ich das? Kann das nicht jemand anderes besser als ich? Will ich das überhaupt? Oft finden sie sich in einer Abwärtsspirale negativer und blockierender Gedanken wieder und bleiben im Zustand des Zweifelns. Ich wünschte, Frauen wären noch viel selbstkritischer! In dem Sinne, dass sie sich wirklich mit sich und ihren Fragen, Ängsten und Zweifeln auf einer tieferen Ebene auseinandersetzen – unabhängig von den Erwartungen und Meinungen anderer Menschen. So könnten sie ihre Ängste und Sorgen enttarnen und nach und nach auflösen.
Ihre Coaching-Angebote lauten nicht – wie oft üblich – „Stress-, Resilienz- oder Selbstmanagement“, sondern „Sprint“, „Staffellauf“ oder „Marathon“. Warum die Sport-Metapher?
Es braucht ein ganz klares JA zur Führung. Neue Rahmenbedingungen für das Privatleben, Loslassen und Verzicht gehören dazu. Führung erfordert Fokus, Entscheidungsstärke, Mut, Geduld, Durchhaltevermögen und vieles mehr. All das sind Führungsmuskeln, die trainiert werden können. Wie bei einem Marathon, den wir auch nicht von heute auf morgen laufen. Führung ist keine Aufgabe und im Übrigen auch keine Position. Sie ist eine Einstellung, eine Lebensphilosophie. Führung ist ein Prozess, der nur in der Realität trainiert werden kann. Das zu lernen ist harte, aber lohnenswerte Arbeit. Wichtige Führungsmuskel sind beispielsweise Ausdauer und ein langer Atem. Nicht gleich aufgeben, immer dranbleiben!
Ihnen ist es wichtig, Balance von Körper, Geist, Emotionen und Umwelt herzustellen. Warum ist das relevant?
Ich war selbst in führenden Positionen tätig. Dankend blicke ich auf über 20 Jahre Berufserfahrungen als Angestellte in großen Wirtschaftsunternehmen und in Wissenschaftsorganisationen zurück. Mit diesem Erfahrungsschatz und heute, als erfahrene Coach für Frauen in Führung, weiß ich, dass wir zuallererst eine innere Klarheit herstellen müssen. Fast alle Führungsansätze beginnen auf einer strukturellen Ebene. Sie lehren Führungsstile, behandeln das Lösen komplexer Aufgaben, zeigen Möglichkeiten auf, erfolgreich im und mit dem Team zu arbeiten, erklären Abläufe. All das ist wichtig. Es ist jedoch zu kurz gedacht und führt häufig dazu, dass Frauen in Führung das Gefühl des Scheiterns erleben, weil sie sich den Aufgaben und Herausforderungen nicht gewachsen fühlen.
Wie kann eine solche ganzheitliche Balance gelingen?
Inner work first – das ist mein Ansatz. Von der Selbstführung zur Führung. Das heißt, jede Frau, die in Führung gehen will oder sich in der Führung weiterentwickeln möchte, sollte zuallererst bei sich selbst anfangen und sich mindestens folgende Fragen ehrlich beantworten: Will ich wirklich diese Führungsposition und wenn ja, warum und wie kann ich sie für mich gestalten? Bin ich bereit, Kritik einzustecken, Konflikte auszutragen und nicht von jedem gemocht zu werden? Die Antworten auf diese Fragen sind die absolute Entscheidungsgrundlage. Wenn wir diese innere Stabilität hergestellt haben, entspannen auch unser Körper und unser Geist, was erfolgsentscheidend ist.
Sie coachen, so schreiben Sie, von „Innen nach Außen“ und möchten den Spirit der Frauen wecken. Was meinen Sie damit?
Nehmen wir an, ein Bewerbungsgespräch für die nächsthöhere Führungsposition steht an. Dieses Bewerbungsgespräch ist zuallererst ein neutraler Umstand, ein Termin. Sobald Sie anfangen darüber nachzudenken, laden Sie dieses Bewerbungsgespräch mit einer Bedeutung auf: Sie denken entweder positiv und mit Vorfreude an das Gespräch, oder bekommen Zweifel. An diesem Punkt beginnt die Arbeit von „Innen nach Außen“. Im Buch stelle ich unter anderem ausführlich die Gedankenspirale vor – ein Werkzeug, das Selbstzweifel schnell auflösen kann. Es ist stets der Umgang mit den Dingen. Es sind nicht die Dinge selbst. Diesen und weitere Ansätze vereine ich in meinem „multi:sphere Coachingansatz“, der Führung ganzheitlich betrachtet: Ausgehend von der inneren Arbeit – der Selbstführung – hin zur Führung mit allen damit einhergehenden Themen wie Arbeitsorganisation, Teamführung, Zeitmanagement, Meetingstrukturen u. v. m.
Was müsste sich ändern, damit Frauen selbstbewusst Führung übernehmen und mit Ihrem Wirken das „System Führung“ mitgestalten und verändern?
Das „System Führung“ muss sich auf zwei Ebenen verändern, die miteinander verzahnt sind: auf der strukturellen und auf der individuellen Ebene. Strukturell: Seit Beginn der Pandemie hat sich die Arbeitswelt komplett verändert. Oft zu Lasten der Arbeitnehmer:innen. Diese rasanten Umstellungen auf der Arbeitsebene stehen im Widerspruch zu der alteingesessenen Führungsetage, die sich gar nicht oder nur sehr langsam mitverändert. Auf der individuellen Ebene bringt das neue Arbeiten große Flexibilität mit sich. Dies erfordert wiederum eine selbstbestimmte Positionierung der Frauen. Zahlreiche Gespräche mit Frauen über ihre Herausforderungen haben mich veranlasst, dieses Buch zu schreiben. Es legt den Finger in die Wunde des Wandels, ohne den Wandel selbst zu bewerten.
Anmerkung: Wenn ich von weiblichen Führungspersönlichkeiten rede, meine ich Frauen in verantwortlichen Positionen, die Menschen, Unternehmen, Projekte oder Prozesse führen.
Kontakt: https://www.janine-tychsen.de/
-
Weiterlesen
"Das Leben gehört den Lebendigen an, und wer lebt, muss auf Wechsel gefasst sein" oder "Nichts ist so beständig wie der Wandel!" Wir kennen sie alle, die schönen Zitate zur Veränderung, der wir uns immer wieder aufs Neue stellen sollen. Aber wie funktioniert das eigentlich mit der Veränderung – privat und im Arbeitsalltag? Unser Autor Michael Mayer stellt in seinem neuen Buch "Die Business-Toolbox" genau die Werkzeuge und Tools vor, um diesen Veränderungsprozess positiv zu gestalten. Ein wenig verrät er uns schon hier im Interview:
Sie beschreiben in Ihrem Buch, wie Veränderungsarbeit mit Menschen einfach und wirkungsvoll gestaltet werden kann. Kann Veränderungsarbeit wirklich ein einfacher Prozess sein?
Immer wieder stoße ich in meiner Praxis auf die Annahme von Führungskräften und Mitarbeitern, dass Veränderung schwierig und langwierig sei. Allein diese Annahme hat die Wirkung einer „self fulfilling prophecy“ und erhöht die Wahrscheinlichkeit, dass anstehende Veränderungen tatsächlich schwieriger als notwendig werden können. Andererseits hat uns z.B. „Corona“ gezeigt, wie schnell Veränderung gehen kann. Alle Mitarbeiter mussten sich in kurzer Zeit an die veränderte Situation anpassen, mehr Verantwortung übernehmen, flexibler werden, selbstständiger Arbeiten, neue Techniken nutzen, die Zusammenarbeit neu organisieren unabhängig von Geschlecht, Alter und Position. Die Frage die dahinter steht ist, ob das wirklich nur in Notsituationen funktioniert oder auch in anderen Kontexten möglich ist? Viele Menschen erzählen mir rückblickend mit Stolz, wie sie diese Situation in kurzer Zeit eigenständig gemeistert haben. Sie haben ihr Tun als extrem sinnvollen Beitrag zum Unternehmenserhalt erlebt.
Was können wir uns unter dem von Ihnen entwickelten Dilligentia-Wertemodell © vorstellen?
Das Dilligentia-Wertemodell© ist eine einfache Struktur für nachhaltige und erfolgreiche Veränderung. Es ermöglicht Unternehmen, Teams und Menschen ihr bewusstes und unbewusstes Verhalten in eine gewollte Richtung zu entwickeln, in dem sie sich ihres Sinns, ihrer langfristigen Ziele, ihrer Werte bewusst werden und ihr zukünftiges Verhalten danach ausrichten. Sinnvolle Dinge zu tun, ist das was uns am meisten motiviert. Langfristige, sinnorientierte Ziele geben uns in diesen unsicheren Zeiten Orientierung und die richtigen Werte unterstützen uns bei deren Umsetzung. Viele, mit denen ich spreche, behaupten: „Haben wir auch, steht in unserem Leitbild“. Dann frage ich tiefer: „ Kennen Sie die Werte des Leitbildes, wird es auch im Alltag gelebt?“ Dann geraten die Befragten ins Stocken, müssen überlegen was im Leitbild steht und gestehen ein, dass das Leitbild in ihrem Alltag kaum eine Rolle spielt. Zu komplex, nicht wichtig genug, keine Zeit, zu unkonkret, zu viel blabla, keine Nachhaltigkeit, kein Mehrwert für Mitarbeiter, wird von den Führungskräften nicht vorgelebt ... die Gründe für das Scheitern vieler Leitbilder sind vielfältig und omnipräsent. Das Dilligentia Wertemodell © legt deshalb den Schwerpunkt auf Eigenentwicklung, Einfachheit, Wirksamkeit, persönliche Verantwortung und vor allem praktische Anwendung im Alltag. Es erzeugt das, was in der heutigen Zeit von vielen vermisst wird – einen stabilen Kern in unsicheren Zeiten.
Sie helfen Unternehmen, die limitierenden Faktoren zu beseitigen, die Performance, Wachstum und Erfolg behindern. Was ist aus Ihrer Erfahrung der häufigste Faktor, der im Veränderungsprozess limitierend wirkt?
Die Werte (Erfahrungen), die wir im Laufe unseres Lebens entwickelt haben, lenken unser bewusstes und unbewusstes Verhalten. Sie entscheiden darüber was uns wichtig bzw. unwichtig ist. Sind diese Werte zu unterschiedlich, resultieren daraus unterschiedliche Verhaltensweisen, Auffassungen, Prioritäten und Wahrheiten. Das ist die eigentliche Ursache für Differenzen, Konflikte, gestörte Kommunikation, suboptimale Zusammenarbeit, ineffizientes Arbeiten ... Das ist die eigentliche Ursache warum Digitalisierung, Changeprojekte und Agilität in der Praxis scheitern bzw. suboptimale Ergebnisse liefern. Peter Drucker, einer der Pioniere der modernen Managementlehre sagte einmal: „In Übereinstimmung zu bringen. was wir über unsere Wertevorstellungen sagen und wie wir Sie leben, kann ungeahnte Kräfte freisetzen.“
Agilität versus Planerfüllung: Welche Tipps geben Sie Führungskräften, die in dem oft belastenden Dilemma stecken, auf der einen Seite flexibleres Arbeiten anzustreben und auf der anderen Seite Druck in Bezug auf die Zielerreichung machen zu müssen?
Ich kenne dieses Dilemma aus eigener Erfahrung sehr gut. Druck in Bezug auf die Zielerreichung auszuüben, kann kurzfristig mal wirksam sein – langfristig ist es destruktiv und mit erheblichen Nebenwirkungen verbunden. Meine Empfehlung: Verändern Sie den Fokus. Höhere Ziele sind nur erreichbar, wenn Sie und die Mitarbeiter ihr bisheriges Verhalten ändern – sonst würde ja alles beim Alten bleiben. Werden Sie vom Ziele- zum Verhaltensmanager. Schaffen Sie einen Raum, in dem sich die Mitarbeiter so entwickeln können, dass sowohl der Mitarbeiter als auch das Unternehmen davon profitieren. Der Grad der Zielerreichung ist nur ein Spiegel, wie gut Sie Ihr eigenes Verhalten (Vorbildfunktion) und das der Mitarbeiter „gemanaged“ haben.
Gibt es ein Tool aus Ihrer „Schatzkiste“, das Sie persönlich am meisten schätzen?
In meinen Workshops, Trainings und Coachings erlebe ich aktuell wie die Belastung der Menschen aus unterschiedlichen Gründen exponentiell ansteigt. Deshalb würde ich, wenn Sie gestatten, gerne zwei „Tools“ vorstellen. Ich persönlich mache jeden Morgen eine kurze Meditation/Atemübung. Sie hilft mir, in meine Mitte zu kommen, eine gute Gedankenqualität zu haben und mit Achtsamkeit und Energie in den Tag zu starten. Diese Regelmäßigkeit hat einen positiven Nebeneffekt: Mein Körper verbindet die gedankliche Konzentration auf den Atem mit den zuvor beschriebenen Effekten. Oft reicht untertags allein der Gedanke an eine bewusste Atmung schon aus, um wieder mehr in meine Mitte zu kommen. Das zweite Tool wird quasi im Gehen erledigt. Ich lenke in einem ersten Schritt meine Achtsamkeit darauf wie ich gehe. Wenn ich dann den linken Fuß aufsetze sage ich zu mir: „Ja zum Leben“. Wenn ich den rechten Fuß aufsetze sage ich zu mir: „Danke fürs Leben“. Das mache ich dann eine Weile, während des Gehens, beim Warten an der Supermarktkasse oder auf dem Weg von einem Meeting zum nächsten. Dadurch relativieren sich für mich viele Probleme und ich bin dankbar für die vielen kleinen positiven Dinge, die mir im Alltag begegnen. Probieren Sie es einfach einmal aus und beobachten was passiert. Beide Beispiele zeigen, dass Veränderung einfach und wirksam sein kann, wenn Sie es wirklich wollen.
-
Veröffentlicht: September 28, 2021||Tags: wirtschaft , vernarrtinwissen , utb_verlag_studium , novitaeten , neuheiten , mobilesarbeiten , management , interview , homeoffice , coronaWeiterlesen
Die Corona-Situation hat zu einer massiven Transformation der Arbeitswelt geführt. Von jetzt auf gleich wurde für Millionen von Beschäftigten das mobile Arbeiten im Homeoffice zur Realität. Im Future of Work Lab an der Universität Konstanz haben Prof. Florian Kunze und seine Mitarbeiter:innen Kilian Hampel und Sophia Zimmermann diese Entwicklung seit Beginn des ersten gesellschaftlichen und wirtschaftlichen Lockdowns im März 2020 durch empirische wissenschaftliche Forschung begleitet.
Im August 2021 erschien nun das Buch „Homeoffice und mobiles Arbeiten? Frag doch einfach!“, in dem der aktuelle Stand der Management- und Organisationsforschung zum Thema Homeoffice und mobiles Arbeiten systematisch aufgearbeitet und über die Fragenstruktur in konkrete Empfehlungen für verschiedene Anspruchsgruppen in der Arbeitswelt und Gesellschaft überführt wurde. 5 Fragen an Prof. Florian Kunze zum Thema:
Seit Juni 2021 ist die Homeoffice-Pflicht vorbei. Schaut man sich die aktuellen Zahlen an, so scheint die Zahl der Beschäftigten im Homeoffice abzunehmen. Versuchen die Firmen nun, den Trend wieder umzukehren?
Wir sehen aktuell in der Tat, dass die Frequenz der mobilen Arbeit in vielen Unternehmen gegenüber der Hochzeit der Corona-Pandemie etwas rückläufig ist. Meine Prognose ist aber, dass Homeoffice und mobiles Arbeiten zur neuen Realität in vielen Organisation, auch nach Corona werden wird. In vielen Firmen werden aktuell Betriebsvereinbarungen getroffen, die eine mobile Arbeitswelt verstetigen. Zusätzlich wird auch durch Bewerber:innen, die mobiles Arbeiten als Selbstverständlichkeit ansehen, zunehmend Druck auf die Arbeitgeber ausgeübt werden, solche flexiblen Arbeitsmodelle auch langfristig anzubieten.
Viele bemängeln, dass durch Homeoffice die Unternehmenskultur leidet. Sie beschreiben in Ihrem Buch „Homeoffice und mobiles Arbeiten? Frag doch einfach!“ wie sich der Teamzusammenhalt in virtuellen Teams stärken lässt. Wie funktioniert das?
Hier weiterlesen ...
Für erfolgreiche virtuelle Zusammenarbeit in Teams ist es essenziell, dass eine Vertrauenskultur erarbeitet wird. Wichtig hierfür ist es, eine Kultur der psychologischen Sicherheit zu kreieren, in der Kritik, Fehler und Probleme offen diskutiert werden können. Führungskräfte sind hier besonders in ihrer Vorbildrolle gefragt, um eine solche Kultur zu schaffen.
Manche Arbeitgeber bezweifeln die Produktivität ihrer Beschäftigten im Homeoffice. Sie haben in Ihrer Studie die Produktivität der Kommunikationstools untersucht. Mit welchem Ergebnis?
Interessanterweise sind asynchrone Kommunikationstools, wie E-Mails von den Mitarbeitenden am höchsten in ihrer Produktivität eingeschätzt worden. Dies bedeutet aber nicht, dass man auf synchrone Kommunikation, wie zum Beispiel in Videokonferenzen komplett verzichten sollte. Videokonferenzen, auch wenn diese von unseren Studienteilnehmenden als sehr belastend angesehen werden, haben ihre Berechtigung und ihren Nutzen, wenn es darum geht, in einer virtuellen Beziehung Vertrauen und einen sozialen Zusammenhalt zwischen Teammitgliedern zu entwickeln.
Trotzdem die Homeoffice-Pflicht vorbei ist, gibt es viele Angebote der Unternehmen für ihre Beschäftigten: Freiwilliges Rückkehr-Angebot ins Büro oder Übergangsfristen. Durch die moderate Impfbeteiligung in Deutschland befürchten viele Unternehmen aber einen Corona-Herbst. Wird die Anzahl der Mitarbeiter:innen, die ins Homeoffice gehen, dann wieder steigen?
Wenn wir eine neuerliche Verschärfung der Coronalage erfahren, ist es durchaus möglich, dass mobiles Arbeiten auch wieder zum Gesundheits- und Infektionsschutz eingesetzt werden wird. In unsere Konstanzer Homeoffice Studie haben wir gesehen, dass dies auch sehr sinnvoll ist. So gab es im vergangenen Winter um den Faktor 8 erhöhte Infektionszahlen in den Betrieben, in denen weiter viele Präsenzmeeting stattgefunden haben, im Vergleich zu den Betrieben, die stark auf virtuelle Zusammenarbeit gesetzt haben.
„Hybride Arbeitsmodelle“ sind nun im Gespräch. Firmen wollen die Vorteile des Büros und des mobilen Arbeitens so gut es geht miteinander verbinden. Was bedeutet das konkret? Was kommt auf die Unternehmen zu?
Hybride Arbeitsmodelle sind in der Tat die Herausforderung für Unternehmen und Mitarbeitende, um die Veränderungen, die sich durch Corona ergeben haben, jetzt erfolgreich in nachhaltige Arbeitsprozesse zu überführen. Dafür müssen sowohl die Voraussetzungen einer erfolgreichen mobilen Arbeitsumgebung geschaffen werden wie eine ausreichende IT-Ausstattung im Homeoffice und Führungskräfte, die für das mobile Arbeiten geschult sind. Gleichzeitig müssen die Organisationen auch stärker darauf hinarbeiten, dass ihre Büroumgebung eine stärker soziale Interaktion und einen informellen Austausch zwischen den Beschäftigten ermöglicht. Denn wenn Mitarbeitende bewusst einige Tage pro Woche ins Büro kommen, sollte ein großer Teil der Zeit, die sie dort verbringen auch für soziale Interaktionen genutzt werden, die besonders für kreative Ergebnisse in Teams, Abteilungen und ganzen Unternehmen unerlässlich sind.
Autoreninformation:
Prof. Dr. Florian Kunze ist Professor für Organizational Studies an der Universität Konstanz. Er hat an der Universität St. Gallen promoviert und an mehreren renommierten internationalen Universitäten geforscht und gelehrt. Seine Forschungsinteressen liegen in der Digitalisierung der Arbeitswelt, Generationenmanagement in Unternehmen und erfolgreiche Führung für Individuen, Teams und Unternehmen. Neben seiner wissenschaftlichen Tätigkeit berät Professor Florian Kunze regelmäßig Organisationen zur erfolgreichen Implementierung einer effektiven Führungskultur und Personalmanagementpraktiken. -
Veröffentlicht: September 15, 2021|Kategorien Management|Tags: wirtschaft , personalwirtschaft , personalführung , mitarbeiterführung , management , interview , expertverlag , azubis , auszubildende , ausbildungWeiterlesen
Ein Blick in den im Mai erschienenen Berufsbildungsbericht 2021 zeigt: Der Ausbildungsmarkt schrumpft! Sicher eine Folge der Corona-Pandemie, aber auch andere Ursachen spielen eine Rolle. „Bei den nahezu parallelen Rückgängen von Angebot und Nachfrage verbinden sich langfristige Trends mit den Auswirkungen der Corona-Pandemie“ heißt es. Umso wichtiger ist es, die Auszubildenden zu halten und damit zur Stabilisierung des Ausbildungsmarktes beizutragen.
Dietmar Hartmann ist Aus- und Weiterbildungspädagoge und Dozent für Aus- und Weiterbildungsmaßnahmen von Auszubildenden und Ausbilder:innen für namhafte Unternehmen deutschlandweit und Autor des Buches "Ausbildung heute" vom expert verlag. Er spricht hier darüber, wie wichtig jetzt das richtige Onboarding der neuen Auszubildenden in den Betrieben ist:
Was sind nach Ihrer Einschätzung die Gründe für die häufigen Ausbildungsabbrüche?
Es gibt viele Gründe für Ausbildungsabbrüche. Mangelnde bzw. falsche Kenntnisse oder Vorstellungen über die Ausbildungsinhalte des gewählten Berufs. Teilweise auch der „Quantensprung“ aus der allgemeinbildenden Schule in die berufliche Ausbildung (längerer Anfahrtsweg, längere Arbeits-/Ausbildungszeiten, verändertes Umfeld, veränderte Regeln). Schlechte bzw. keine Einführung in die Ausbildung seitens des Ausbildungsbetriebes, mangelnde Sensibilisierung oder keine Zeit seitens des Ausbildungspersonals, keine „Azubi-Onboarding-Veranstaltung“!
Warum ist es so wichtig, neue Auszubildende im Betrieb von Anfang an richtig zu integrieren?
Um eben drohende Ausbildungsabbrüche zu vermeiden. An besten beginnt Integration schon vor der Ausbildung (Praktika, Schnupperarbeiten etc.). Weiterhin ist es enorm wichtig, den Übergang in das Berufsleben praxisnah, authentisch aber auch behutsam zu gestalten!
Welche Ideen gibt es für Betriebe, den Onboarding-Prozess richtig einzuleiten?
Wichtig ist es, Ausbildungspersonal zu schulen bzw. auf die kommende Generation vorzubereiten oder geeignete Mitarbeiter:innen zu finden, die auch motiviert und bereit sind, sich auszubilden. Einführungstage bzw. eine Einführungswoche (Teambuilding mit Mitarbeiter:innen und Azubis, offene Fragen klären, Berufsschule mit Lehrer:innen kennenlernen, Eltern integrieren, Inhalte und Anforderungen der Ausbildung kennenlernen sowie die Inhalte der Standardberufsbildpositionen des jeweiligen Ausbildungsberufes. Etablierung von Ausbildungspaten z. B. Azubis aus höheren Ausbildungsjahren. Das sind nur einige Punkte. Sicher gibt es noch weitere Möglichkeiten, den Onboarding-Prozess für die Auszubildenden richtig einzuleiten.
Gibt es Unterschiede im Onboarding von Azubis zum Onboarding von erfahrenen Mitarbeiter:innen?
Ja, auf jeden Fall. Die Azubis kennen den betrieblichen Alltag in all seinen Facetten noch nicht, deshalb ist es enorm wichtig, einen speziellen auf die Azubis zugeschnittenen (Generationengerecht) Onboarding-Prozess zu generieren.
-
Veröffentlicht: August 09, 2021|Kategorien Management|Tags: wirtschaft , vernarrtinwissen , utb_verlag_studium , personalwirtschaft , personalführung , novitaeten , newwork , neuheiten , mitarbeiterführung , management , interview , führung , führenundführenlassenWeiterlesen
Die Neuauflage des Klassikers "Führen und führen lassen" ist erschienen. Dr. Alexander Wick und Dr. Bernd Blessin sind die Autoren des bewährten Standardwerks. Dr. Wick ist Professor für BWL, insb. Personalwirtschaft an der Internationalen Berufsakademie Darmstadt. Seine Forschungsschwerpunkte sind Personalauswahl, Mitarbeiterbindung, virtuelle Kooperation sowie Kompetenzdiagnostik und -entwicklung. Er spricht im Interview über Veränderungs- und Entscheidungsprozesse und darüber, was erfolgreiche Führung heute ausmacht.
In der Neuauflage von "Führen und führen lassen" schreiben Sie „Es gibt keine Veränderung ohne Widerstand!“ Welche Tipps geben Sie als erfahrener Wirtschaftspsychologe Unternehmen, diese Widerstände zu überwinden?
Widerstand ist eine Interpretation und zwar eine eher negative, wenn sie von der anderen Seite formuliert wird und eine positive, wenn sie von der eigenen Seite formuliert wird. Insofern ist es zentral, ob sich die Unternehmensführung und das Management als Einheit mit den operativen Führungskräften und den Mitarbeiter:innen sieht oder sie eher als „andere Seite“ wahrnimmt. Leisten „Gegner“ Widerstand, wird man ihn brechen wollen. Leistet man selbst Widerstand ist das ein Zeichen von Werttreue und Identifikation mit dem Ganzen. Wie man Widerstand wahrnimmt, liegt demnach oft eher im Auge des Betrachters als im Handeln der Akteure begründet. Insofern ist die Aussage ein bisschen polemisch formuliert.
Widerstand kann durchaus die Abwehr eines gut in einem produktiven Gleichgewicht ruhenden Systems sein, das sich gegen Einflüsse wehrt, von denen zu erwarten ist, dass sie eher zu geminderter Leistung führen. So kann das System seine Produktivität bewahren im Angesicht von schädlichen Profilierungsmaßnahmen neuer Führungskräfte oder ganz einfach schlechter strategischer Entscheidungen „oben“.
Wobei hier nicht gesagt sein soll, dass man sich immer oben irrt. Es soll gesagt sein, dass Beharrlichkeit nicht einfach problematisch ist, sondern manchmal auch hilfreich sein kann. Also: Erstmal sehen, woher die Beharrlichkeit rührt, in was für Werten, Überzeugungen und Erfahrungen sie fußt, bevor über „bösen“ Widerstand gesprochen wird.
Was aber richtig ist: Wann immer von den Betroffenen als zweckmäßig wahrgenommene Zustände geändert werden sollen, wird es Bestrebungen geben, diese Zustände zu verteidigen. Und das sollte nicht nur Führungskräften, sondern im Prinzip allen klar sein.
Sie vertreten die These, „Fachkräftemangel ist immer die Schuld der Anderen“. Wer trägt heutzutage die Verantwortung für den aktuellen Fachkräftemangel?
Verantwortung basiert auf einer einfachen Vorstellung von Kausalität. Sich mit Kausalität zu befassen, ist ein großer Fortschritt gegenüber dem traditionellen Fatalismus, der höchstens im Metaphysischen nach Ursachen suchte, nicht aber in der konkreten Lebenswelt. Die Vorstellung von Kausalität steckt ganz tief in uns drin und das ist auch gut so. Wie sonst sollten wir uns anstrengen, uns bemühen und solche Emotionen wie Stolz empfinden können? Aber oft ist unsere Vorstellung von Kausalität geprägt durch Denker:innen aus Zeiten, in denen die Welt überschaubarer wirkte, weil man noch so wenig von ihr sehen konnte.
Aus einer systemorientierten Sicht greift die Vorstellung einer einfachen Kausalität zu kurz. Da ist z.B. die Geschichte mit dem Huhn und dem Ei. Was war zuerst da, ist die Kausalität des anderen? Ähnlich unterkomplex ist die Überlegung, wer „wirklich verantwortlich“ ist für einen gesellschaftlichen Zustand. Eigentlich ist es die Gesellschaft insgesamt mitsamt ihrer Geschichte. Und genau diese Einsicht eröffnet uns die Möglichkeit, Verantwortung auch abzuschieben.
Natürlich kann nicht eine einzelne Person Corona in der Welt überwinden, indem sie sich impfen lässt oder Abstand hält. Aber als Teil des Ganzen, der Gesellschaft, kann jeder sein Teil dazu beitragen. Beides sollte man im Blick bewahren. Das ist manchmal nicht einfach. Aber notwendig, um nicht Opfer einer Übervereinfachung zu werden. Und genau eine solche übermäßige Vereinfachung wird durch diesen kernigen Satz ausgedrückt: „Schuld sind immer die anderen“. Ein interessantes Attributionsmuster, das uns hilft, unser Selbstbild zu wahren oder sogar das Bild, das Andere von uns haben. Wenn es glaubhaft ist. Üblich ist auch, dass man sich oft genug für Erfolge durchaus als verantwortlich sieht…nur für die Misserfolge und so auch hier für das Problem des Fachkräftemangels nicht.
Jeder zweckmäßige Ausbildungsplatz, der nicht eingerichtet wird, trägt ebenso dazu bei wie die zeitliche Befristung bei geringer Bezahlung für Nachwuchskräfte wie auch die überspezifizierte Ausschreibung in der irrigen Vorstellung, sich nur ein Kompetenzprofil wünschen zu brauchen, um es auch zu bekommen. Wer sich wünscht, dass der Arbeitskräftemarkt alles zu liefern habe, egal, welche Vorstellungen man äußert, „produziert“ Fachkräftemangel. Zumindest zu einem Teil. Und auch wenn in dieser Hinsicht ein Unternehmen alles richtig macht: Es ist dann der eine, der alleine Corona (oder hier eben den Fachkräftemangel) nicht besiegen kann.
Fässer wie Geburtenraten, Renteneintrittsalter, Zuwanderung und Bildungsgleichheit brauchen da gar nicht aufgemacht zu werden. Könnten aber.
Sie sagen, Personalbeschaffung ist zu wichtig, um sie den Führungskräften zu überlassen. Wie sieht Ihrer Meinung nach der ideale Entscheidungsprozess aus?
Woher soll denn eine Führungskraft wissen, welche Kompetenzen notwendig sind, um eine Aufgabe zu lösen? Nur weil sie sich diese Kompetenzen wünscht? Oder ein ganzheitliches Bild von Eignung hat? Oder „Erfahrung“ hat? Hierzu sei dann auf meine Antwort zum Fachkräftemangel verwiesen: Wünschen allein hilft nicht (immer).
Man braucht eine solide Anforderungsermittlung, in die durchaus neben vielen anderen Faktoren auch die Wünsche der Führungskräfte eingehen sollten. Dann wählen professionelle Entscheider aus der Personalabteilung aus, welche der Interessenten (über deren Ansprache in diesem Zusammenhang auch zu sprechen wäre) prinzipiell geeignet sind. Im Idealfall hat man dann drei oder vier Kandidatinnen, unter denen dann die Führungskraft auf Basis Ihrer „Erfahrung“, „Menschenkenntnis“ und dem „Nasenfaktor“ auswählen kann. Da kann sie nichts falsch machen, aber alles richtig. Andere Möglichkeiten haben sie auch oft gar nicht. Zumindest nicht so professionelle und abgesicherte wie Profis der Personalwirtschaft, also die Personalabteilung – wenn das Unternehmen sich da wirklich um Professionalität bemüht.
In der Regel haben Führungskräfte keine oder wenige Kenntnisse über tragfähige Eignungsdiagnostik und sind aufgrund der häufigen Anforderung, schnelle Entscheidungen zu treffen auch gar nicht in der Lage, die notwendige Sorgfalt für die Beurteilung der Eignung von Bewerber:innen aufzubringen. Wobei das eher eine Aussage über den Durchschnitt der Führungskräfte ist. Einzelfälle gibt es natürlich durchaus, die dieser Aufgabe gut gewachsen sind, weil sie tragfähige Eignungsdiagnostik kennen und anwenden.
Und auch bei diesem Gespräch, in dem die Führungskraft dann auswählen darf, nach dem was sie kann: intuitiv, nach Erfahrung und Menschenkenntnis, sollte ein professioneller Personaler dabei sein, dass das nicht allzu „individuell“ wird. Diese Überlegungen sollen kein Misstrauen gegenüber den Führungskräften ausdrücken. Sie können eine Beurteilung, ob die zukünftige Zusammenarbeit angenehm sein wird, durchaus besser feststellen als die Personaler:innen. Es geht eher darum: Wer kann was? Es geht also um Professionalität. Und hier ist Aufgrund der Professionalisierung des Personalwesens in den letzten Jahrzehnten durchaus davon auszugehen, dass die eignungsdiagnostischen Kompetenzen eher bei den Personaler:innen liegen, als bei der Führungskraft.
Sie haben sich intensiv mit der Frage auseinandergesetzt, was eine erfolgreiche Führung ausmacht. Haben Sie den EINEN Erfolgsfaktor identifizieren können?
Naja, Führung ist vielgestaltig. Wenn Sie einen Faktor in der Führungskraft meinen, dann ist es eigentlich ganz einfach. Aus einer konstruktivistischen Sicht – und können wir Menschen ernsthaft eine andere einnehmen, wenn es um soziale Interaktionen geht? – ist es ganz einfach: Erfolg hat, wem es gelingt, relevante andere Personen davon zu überzeugen, dass sie/er erfolgreich ist. Ein einziger Faktor. Aber in diesem liegt die ganze Welt.
Neu im Buch ist u.a. ein Teilkapitel über New Work. Was ist das und was haben Führungskräfte damit zu tun?
New Work ist, wenn Arbeit für den Arbeitenden einen Sinn in sich trägt. Und sowohl bei der Vermittlung von Sinn also auch bei der Organisation der täglichen Arbeit sind Führungskräfte mittendrin. Sie können New Work fördern und behindern.
Wichtig dabei ist das „empowerment“, genauer gesagt, das psychologische Empowerment. Das bedeutet, den Arbeitenden zu vermitteln, dass sie nicht nur die Verantwortung für das, was sie bearbeiten, zugeschoben bekommen, auch wenn sie wenig Einfluss darauf haben, wie sie dabei vorgehen. Sondern dass sie Aufgaben bearbeiten, die tatsächlich sinnvoll sind und ihre Verantwortung dadurch entsteht, dass sie wirklich Einfluss darauf oder sogar Macht darüber haben, wie sie an diese Aufgaben herangehen. Manchmal besteht der Sinn sogar allein darin, diese faktische Verantwortlichkeit zu haben, Handeln zu können, statt Verrichtungen auszuüben.
Traditionell besteht die Aufgabe der Führungskräfte eher darin, den Handlungsspielraum ihrer Mitarbeiter:innen einzuschränken oder zumindest darüber zu wachen, dass vorgegebene Einschränkungen auch eingehalten werden (Regeln, Standards, Prozesse, Vorgaben, Handreichungen, technische Vorgaben und Einrichtungen). Bei New Work sind die Führungskräfte diejenigen, die den erweiterten Handlungsspielraum der Mitarbeitenden verteidigen und entwickeln sollen und zumindest zu Beginn der New Work-Aktivitäten den Mitarbeitenden auch vermitteln sollen, was es bedeutet, tatsächlich empowered zu sein. Spannend ist, dass New Work nur ziemlich wenig mit Digitalisierung zu tun hat. Diese ist nur ein Faktor, der New Work erleichtern kann – aber auch beeinträchtigen. Also nicht das Übliche: „It’s the digital revolution, stupid“.
-
Veröffentlicht: Juli 09, 2021|Kategorien Management|Tags: wirtschaft , vernarrtinwissen , utb_verlag_studium , personalwirtschaft , personalführung , novitaeten , newwork , mitarbeiterführung , management , führungWeiterlesen
In der Personalführung besteht die Kunst darin, weder ins eine noch ins andere Extrem zu verfallen, weder blauäugig noch orientierungslos zu agieren, sondern durch eigene Reflexion das zu tun, was die bloße Verleihung einer hierarchischen Position allein nicht zu leisten vermag: wirklich zu führen.
Ein Klassiker in der Literatur für Führungskräfte ist das Buch "Führen und führen lassen", das mittlerweile in der 9. Auflage erscheint. Für diese Auflage wurden Inhalte aktualisiert, das Thema New Work als ein seit einiger Zeit beliebtes Beratungs- und Gestaltungskonzept in einem eigenen Kapitel gewürdigt und nach bewährtem Prinzip mit Fallbeispielen aus der Führungspraxis illustriert und angereichert, Literatur aktualisiert und das Sachverzeichnis verbessert.
Einen kleinen Vorgeschmack liefert uns unser Autor Dr. Bernd Blessin. Er ist zusammen mit Alexander Wick, Autor der Neuauflage von "Führen und führen lassen". Wir haben mit ihm über das Thema New Work gesprochen. Der unten stehende Link führt zum YouTube-Video.
Autoreninformation:
Dr. Bernd Blessin war nach dem Studium der Wirtschaftswissenschaften und Promotion zum Dr. oec. an der Universität Hohenheim in Stuttgart im Gerling-Konzern und anschließend bei der Coca-Cola Erfrischungsgetränke AG in verschiedenen Personalleitungsfunktionen tätig. Seit 2010 ist er Leiter Personal und Organisation sowie seit 2017 zusätzlich Leiter Recht und Compliance (CCO) bei den VPV Versicherungen. Er ist im Aufsichtsrat der Vereinigte Post. Die Makler-AG und im Präsidium des Bundesverbandes der Personalmanager (BPM). Von 2010 bis 2014 war er Dozent an der EWA Madrid, welche zur Dualen Hochschule Baden-Württemberg (DHBW) gehört. Dr. Alexander Wick ist Professor für BWL, insb. Personalwirtschaft an der Internationalen Berufsakademie Darmstadt. Seine Forschungsschwerpunkte sind Personalauswahl, Mitarbeiterbindung, virtuelle Kooperation sowie Kompetenzdiagnostik und -entwicklung.