selbstmanagement

  1. Leseprobe "Die Entscheidung"

    Für Hochschulabsolvent:innen und Promovierte gibt es eine Vielzahl spannender beruflicher Perspektiven, die sie nach ihrem Abschluss einschlagen können. Dabei stellt sich immer die Frage: Welche Richtung passt für mich? Diese Entscheidung ist nicht einfach. Das hat die #IchbinHanna-Debatte gezeigt. Viele junge Wissenschaftler:innen berichten von befristeten Verträgen und ihren damit verbundenen Sorgen.

    Eine Orientierung zur Entscheidung, ob Wissenschaftskarriere oder nicht, und wenn ja, in welche Richtung, möchte dieser Roman bieten. Die Protagonistin Amisha stellt alternative Berufswege anhand von realen Beispielen vor. So erfahren die Leser:innen, welche Optionen zur Wahl stehen und welche Anforderungen jeweils gestellt werden. Zahlreiche Tools, Checklisten, Selbstanalysen und Fallbeispiele helfen dabei. Ein gleichermaßen informativer wie unterhaltsamer Ratgeberroman für Studierende, Promovierende, Post-Docs.

    Leseprobe aus "Die Entscheidung. Ein Ratgeberroman über akademische Berufswege" von Reinhold Haller

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  2. Frauen, geht in Führung!


    „Führung ist ein Muskel, der trainiert werden muss!“

    Unsere Autorin Janine Tychsen beschäftigt sich seit vielen Jahren mit dem Thema „Frauen in Führung“ und geht mit ihrem Buch „Frauen, geht in Führung! 90 Tage Führungsmuskeltraining!“ einen neuen Weg der Führungskräfteentwicklung. Es ermutigt jede einzelne Frau, Führung zu übernehmen – für sich selbst und andere – und mit ihrer Persönlichkeit  das „System Führung“ mitzugestalten und zu verändern. Für sie ist Führung ein Muskel, der regelmäßig trainiert werden muss – mental und körperlich. Wie das funktioniert, darüber sprechen wir mit Janine Tychsen im Interview:

    Frauen zweifeln oft an ihren Fähigkeiten, nörgeln an sich herum, trauen sich im Arbeitsalltag vieles nicht. Sind Frauen zu selbstkritisch?

    Frauen denken tendenziell kritischer über sich und bleiben oft stecken in ihren Gedanken. Sie beschäftigen sich stark mit Fragen wie: Wie komme ich an? Werde ich respektiert? Bin ich interessant genug? Kann ich das? Kann das nicht jemand anderes besser als ich? Will ich das überhaupt? Oft finden sie sich in einer Abwärtsspirale negativer und blockierender Gedanken wieder und bleiben im Zustand des Zweifelns. Ich wünschte, Frauen wären noch viel selbstkritischer! In dem Sinne, dass sie sich wirklich mit sich und ihren Fragen, Ängsten und Zweifeln auf einer tieferen Ebene auseinandersetzen – unabhängig von den Erwartungen und Meinungen anderer Menschen. So könnten sie ihre Ängste und Sorgen enttarnen und nach und nach auflösen.

    Ihre Coaching-Angebote lauten nicht – wie oft üblich – „Stress-, Resilienz- oder Selbstmanagement“, sondern „Sprint“, „Staffellauf“ oder „Marathon“. Warum die Sport-Metapher?

    Es braucht ein ganz klares JA zur Führung. Neue Rahmenbedingungen für das Privatleben, Loslassen und Verzicht gehören dazu. Führung erfordert Fokus, Entscheidungsstärke, Mut, Geduld, Durchhaltevermögen und vieles mehr. All das sind Führungsmuskeln, die trainiert werden können. Wie bei einem Marathon, den wir auch nicht von heute auf morgen laufen. Führung ist keine Aufgabe und im Übrigen auch keine Position. Sie ist eine Einstellung, eine Lebensphilosophie. Führung ist ein Prozess, der nur in der Realität trainiert werden kann. Das zu lernen ist harte, aber lohnenswerte Arbeit. Wichtige Führungsmuskel sind beispielsweise Ausdauer und ein langer Atem. Nicht gleich aufgeben, immer dranbleiben!

    Ihnen ist es wichtig, Balance von Körper, Geist, Emotionen und Umwelt herzustellen. Warum ist das relevant?

    Ich war selbst in führenden Positionen tätig. Dankend blicke ich auf über 20 Jahre Berufserfahrungen als Angestellte in großen Wirtschaftsunternehmen und in Wissenschaftsorganisationen zurück. Mit diesem Erfahrungsschatz und heute, als erfahrene Coach für Frauen in Führung, weiß ich, dass wir zuallererst eine innere Klarheit herstellen müssen. Fast alle Führungsansätze beginnen auf einer strukturellen Ebene. Sie lehren Führungsstile, behandeln das Lösen komplexer Aufgaben, zeigen Möglichkeiten auf, erfolgreich im und mit dem Team zu arbeiten, erklären Abläufe. All das ist wichtig. Es ist jedoch zu kurz gedacht und führt häufig dazu, dass Frauen in Führung das Gefühl des Scheiterns erleben, weil sie sich den Aufgaben und Herausforderungen nicht gewachsen fühlen.

    Wie kann eine solche ganzheitliche Balance gelingen?

    Inner work first – das ist mein Ansatz. Von der Selbstführung zur Führung. Das heißt, jede Frau, die in Führung gehen will oder sich in der Führung weiterentwickeln möchte, sollte zuallererst bei sich selbst anfangen und sich mindestens folgende Fragen ehrlich beantworten: Will ich wirklich diese Führungsposition und wenn ja, warum und wie kann ich sie für mich gestalten? Bin ich bereit, Kritik einzustecken, Konflikte auszutragen und nicht von jedem gemocht zu werden? Die Antworten auf diese Fragen sind die absolute Entscheidungsgrundlage. Wenn wir diese innere Stabilität hergestellt haben, entspannen auch unser Körper und unser Geist, was erfolgsentscheidend ist.

    Sie coachen, so schreiben Sie, von „Innen nach Außen“ und möchten den Spirit der Frauen wecken. Was meinen Sie damit?

    Nehmen wir an, ein Bewerbungsgespräch für die nächsthöhere Führungsposition steht an. Dieses Bewerbungsgespräch ist zuallererst ein neutraler Umstand, ein Termin. Sobald Sie anfangen darüber nachzudenken, laden Sie dieses Bewerbungsgespräch mit einer Bedeutung auf: Sie denken entweder positiv und mit Vorfreude an das Gespräch, oder bekommen Zweifel. An diesem Punkt beginnt die Arbeit von „Innen nach Außen“. Im Buch stelle ich unter anderem ausführlich die Gedankenspirale vor – ein Werkzeug, das Selbstzweifel schnell auflösen kann. Es ist stets der Umgang mit den Dingen. Es sind nicht die Dinge selbst. Diesen und weitere Ansätze vereine ich in meinem „multi:sphere Coachingansatz“, der Führung ganzheitlich betrachtet: Ausgehend von der inneren Arbeit – der Selbstführung – hin zur Führung mit allen damit einhergehenden Themen wie Arbeitsorganisation, Teamführung, Zeitmanagement, Meetingstrukturen u. v. m.

    Was müsste sich ändern, damit Frauen selbstbewusst Führung übernehmen und mit Ihrem Wirken das „System Führung“ mitgestalten und verändern?

    Das „System Führung“ muss sich auf zwei Ebenen verändern, die miteinander verzahnt sind: auf der strukturellen und auf der individuellen Ebene. Strukturell: Seit Beginn der Pandemie hat sich die Arbeitswelt komplett verändert. Oft zu Lasten der Arbeitnehmer:innen. Diese rasanten Umstellungen auf der Arbeitsebene stehen im Widerspruch zu der alteingesessenen Führungsetage, die sich gar nicht oder nur sehr langsam mitverändert. Auf der individuellen Ebene bringt das neue Arbeiten große Flexibilität mit sich. Dies erfordert wiederum eine selbstbestimmte Positionierung der Frauen. Zahlreiche Gespräche mit Frauen über ihre Herausforderungen haben mich veranlasst, dieses Buch zu schreiben. Es legt den Finger in die Wunde des Wandels, ohne den Wandel selbst zu bewerten.

    Anmerkung: Wenn ich von weiblichen Führungspersönlichkeiten rede, meine ich Frauen in verantwortlichen Positionen, die Menschen, Unternehmen, Projekte oder Prozesse führen.

    Kontakt: https://www.janine-tychsen.de/ 

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  3. Veränderungsprozesse: Auf die Werte kommt es an


    "Das Leben gehört den Lebendigen an, und wer lebt, muss auf Wechsel gefasst sein" oder "Nichts ist so beständig wie der Wandel!" Wir kennen sie alle, die schönen Zitate zur Veränderung, der wir uns immer wieder aufs Neue stellen sollen. Aber wie funktioniert das eigentlich mit der Veränderung – privat und im Arbeitsalltag? Unser Autor Michael Mayer stellt in seinem neuen Buch "Die Business-Toolbox" genau die Werkzeuge und Tools vor, um diesen Veränderungsprozess positiv zu gestalten. Ein wenig verrät er uns schon hier im Interview:

    Sie beschreiben in Ihrem Buch, wie Veränderungsarbeit mit Menschen einfach und wirkungsvoll gestaltet werden kann. Kann Veränderungsarbeit wirklich ein einfacher Prozess sein?

    Immer wieder stoße ich in meiner Praxis auf die Annahme von Führungskräften und Mitarbeitern, dass Veränderung schwierig und langwierig sei. Allein diese Annahme hat die Wirkung einer „self fulfilling prophecy“ und erhöht die Wahrscheinlichkeit, dass anstehende Veränderungen tatsächlich schwieriger als notwendig werden können. Andererseits hat uns z.B. „Corona“ gezeigt, wie schnell Veränderung gehen kann. Alle Mitarbeiter mussten sich in kurzer Zeit an die veränderte Situation anpassen, mehr Verantwortung übernehmen, flexibler werden, selbstständiger Arbeiten, neue Techniken nutzen, die Zusammenarbeit neu organisieren unabhängig von Geschlecht, Alter und Position. Die Frage die dahinter steht ist, ob das wirklich nur in Notsituationen funktioniert oder auch in anderen Kontexten möglich ist? Viele Menschen erzählen mir rückblickend mit Stolz, wie sie diese Situation in kurzer Zeit eigenständig gemeistert haben. Sie haben ihr Tun als extrem sinnvollen Beitrag zum Unternehmenserhalt erlebt.

    Was können wir uns unter dem von Ihnen entwickelten Dilligentia-Wertemodell © vorstellen?

    Das Dilligentia-Wertemodell© ist eine einfache Struktur für nachhaltige und erfolgreiche Veränderung. Es ermöglicht Unternehmen, Teams und Menschen ihr bewusstes und unbewusstes Verhalten in eine gewollte Richtung zu entwickeln, in dem sie sich ihres Sinns, ihrer langfristigen Ziele, ihrer Werte bewusst werden und ihr zukünftiges Verhalten danach ausrichten. Sinnvolle Dinge zu tun, ist das was uns am meisten motiviert. Langfristige, sinnorientierte Ziele geben uns in diesen unsicheren Zeiten Orientierung und die richtigen Werte unterstützen uns bei deren Umsetzung. Viele, mit denen ich spreche, behaupten: „Haben wir auch, steht in unserem Leitbild“. Dann frage ich tiefer: „ Kennen Sie die Werte des Leitbildes, wird es auch im Alltag gelebt?“ Dann geraten die Befragten ins Stocken, müssen überlegen was im Leitbild steht und gestehen ein, dass das Leitbild in ihrem Alltag kaum eine Rolle spielt. Zu komplex, nicht wichtig genug, keine Zeit, zu unkonkret, zu viel blabla, keine Nachhaltigkeit, kein Mehrwert für Mitarbeiter, wird von den Führungskräften nicht vorgelebt ... die Gründe für das Scheitern vieler Leitbilder sind vielfältig und omnipräsent. Das Dilligentia Wertemodell © legt deshalb den Schwerpunkt auf Eigenentwicklung, Einfachheit, Wirksamkeit, persönliche Verantwortung und vor allem praktische Anwendung im Alltag. Es erzeugt das, was in der heutigen Zeit von vielen vermisst wird – einen stabilen Kern in unsicheren Zeiten.

    Sie helfen Unternehmen, die limitierenden Faktoren zu beseitigen, die Performance, Wachstum und Erfolg behindern. Was ist aus Ihrer Erfahrung der häufigste Faktor, der im Veränderungsprozess limitierend wirkt?

    Die Werte (Erfahrungen), die wir im Laufe unseres Lebens entwickelt haben, lenken unser bewusstes und unbewusstes Verhalten. Sie entscheiden darüber was uns wichtig bzw. unwichtig ist. Sind diese Werte zu unterschiedlich, resultieren daraus unterschiedliche Verhaltensweisen, Auffassungen, Prioritäten und Wahrheiten. Das ist die eigentliche Ursache für Differenzen, Konflikte, gestörte Kommunikation, suboptimale Zusammenarbeit, ineffizientes Arbeiten ... Das ist die eigentliche Ursache warum Digitalisierung, Changeprojekte und Agilität in der Praxis scheitern bzw. suboptimale Ergebnisse liefern. Peter Drucker, einer der Pioniere der modernen Managementlehre sagte einmal: „In Übereinstimmung zu bringen. was wir über unsere Wertevorstellungen sagen und wie wir Sie leben, kann ungeahnte Kräfte freisetzen.“

    Agilität versus Planerfüllung: Welche Tipps geben Sie Führungskräften, die in dem oft belastenden Dilemma stecken, auf der einen Seite flexibleres Arbeiten anzustreben und auf der anderen Seite Druck in Bezug auf die Zielerreichung machen zu müssen?

    Ich kenne dieses Dilemma aus eigener Erfahrung sehr gut. Druck in Bezug auf die Zielerreichung auszuüben, kann kurzfristig mal wirksam sein – langfristig ist es destruktiv und mit erheblichen Nebenwirkungen verbunden. Meine Empfehlung: Verändern Sie den Fokus. Höhere Ziele sind nur erreichbar, wenn Sie und die Mitarbeiter ihr bisheriges Verhalten ändern – sonst würde ja alles beim Alten bleiben. Werden Sie vom Ziele- zum Verhaltensmanager. Schaffen Sie einen Raum, in dem sich die Mitarbeiter so entwickeln können, dass sowohl der Mitarbeiter als auch das Unternehmen davon profitieren. Der Grad der Zielerreichung ist nur ein Spiegel, wie gut Sie Ihr eigenes Verhalten (Vorbildfunktion) und das der Mitarbeiter „gemanaged“ haben.

    Gibt es ein Tool aus Ihrer „Schatzkiste“, das Sie persönlich am meisten schätzen?

    In meinen Workshops, Trainings und Coachings erlebe ich aktuell wie die Belastung der Menschen aus unterschiedlichen Gründen exponentiell ansteigt. Deshalb würde ich, wenn Sie gestatten, gerne zwei „Tools“ vorstellen. Ich persönlich mache jeden Morgen eine kurze Meditation/Atemübung. Sie hilft mir, in meine Mitte zu kommen, eine gute Gedankenqualität zu haben und mit Achtsamkeit und Energie in den Tag zu starten. Diese Regelmäßigkeit hat einen positiven Nebeneffekt: Mein Körper verbindet die gedankliche Konzentration auf den Atem mit den zuvor beschriebenen Effekten. Oft reicht untertags allein der Gedanke an eine bewusste Atmung schon aus, um wieder mehr in meine Mitte zu kommen. Das zweite Tool wird quasi im Gehen erledigt. Ich lenke in einem ersten Schritt meine Achtsamkeit darauf wie ich gehe. Wenn ich dann den linken Fuß aufsetze sage ich zu mir: „Ja zum Leben“. Wenn ich den rechten Fuß aufsetze sage ich zu mir: „Danke fürs Leben“. Das mache ich dann eine Weile, während des Gehens, beim Warten an der Supermarktkasse oder auf dem Weg von einem Meeting zum nächsten. Dadurch relativieren sich für mich viele Probleme und ich bin dankbar für die vielen kleinen positiven Dinge, die mir im Alltag begegnen. Probieren Sie es einfach einmal aus und beobachten was passiert. Beide Beispiele zeigen, dass Veränderung einfach und wirksam sein kann, wenn Sie es wirklich wollen.

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  4. Selbstmanagement \ 4 aktuelle Fragen an Dieter Brendt


    Wie verändert eigentlich die Corona-Krise Ihren persönlichen Arbeitsalltag?

    Noch wenige Tage vor den Maßnahmen zur Eindämmung der Pandemie hatte ich mit dem Träger einer großen Werkstatt für Behinderte einen Beratervertrag zur Organisationsentwicklung  abgestimmt. Alle dort vereinbarten Termine für Interviews, einer Kick-Off-Veranstaltung etc. wurden genauso abgesagt wie Workshops für andere Träger in unserer Region. Weder Supervisionen, Coachings oder Trainings noch Seminarveranstaltungen finden statt. Somit beschränkt sich mein Arbeitsalltag ausschließlich auf Tätigkeiten im Home-Office: Einzelberatungen per Telefon, Videokonferenzen und schriftliche Auftragsarbeiten wie Gutachten. Abgesehen davon warte ich auf Lockerungen der Beschränkungen, um die aufgeschobenen Termine außer Haus wieder ins Auge fassen und realisieren zu können. Im Hinblick auf meine Arbeit als Fachbuchautor möchte ich ebenfalls auf das Ende der Maßnahmen warten, um sie danach mit einem aktuellen Bezug wieder aufzunehmen. In erster Linie übe ich mich in Geduld und blicke gelassen und zuversichtlich nach vorne.

    Was ist die gravierendste Veränderung durch das Virus auf die derzeitige Situation in Heil-, Pflege- und Betreuungsberufen?

    Aus meiner Sicht wirkt sich das Kontaktsperregebot in vielerlei Hinsicht stark beeinträchtigend aus, wobei wir zwischen mobilen und stationären Helfer*innen Unterschiede zu konstatieren haben. So wurde beispielsweise eine Hebamme gebeten die Wochenbettbetreuung einer Asylantin zu übernehmen. Schon der Versuch ein Vorgespräch zu führen scheiterte, weil „Dritten“ untersagt ist, das Heim, in dem die Asylantin untergebracht ist, zu betreten. Beratungen per Telefon gestalten sich zumeist sehr schwierig und erschweren die Betreuung. Gleiches gilt für mich als Supervisor. Als „Dritter“ beschränkt sich meine Arbeit auf Telefonate. Supervisionen in Heimen oder Krankenhäusern sind nicht mehr möglich, obwohl alle systemrelevanten Berufe über die Maßen gefordert sind und dringend eine Möglichkeit benötigen, ihre alltäglichen Erfahrungen zu reflektieren und zu verarbeiten. Man denke nur daran, in welchem besonderen Ausmaß Helfer*innen derzeitig gefordert sind, Patient*innen zu begleiten, wenn Familienmitgliedern der Besuch ihrer kranken, im schlimmsten Fall sterbenden Angehörigen verwehrt wird. Vor dem Hintergrund der von allen Seiten beklagten Personalknappheit drängt sich hier die Frage nahezu auf, wie das denn alles geschafft und verarbeitet werden soll.    

    Kann man bereits jetzt erahnen, wie sich durch die Pandemie die Situation in den Heil-, Pflege- und Betreuungsberufen dauerhaft verändern wird?

    Allabendlich, pünktlich um 21 Uhr, treten wir gemeinsam mit vielen unserer Nachbarn in unserer Straße vor die Haustür und applaudieren, um allen Mitarbeitenden in den Heil-, Pflege- und Betreuungsberufen unseren Dank und Respekt auszudrücken. Aktionen wie diese bringen unseren Helfer*innen eine Wertschätzung entgegen, an denen es ihnen bislang gemangelt hat, obwohl sie sie stets verdient haben. Ich hoffe, dass sie auch dazu beitragen, dass solche unsäglichen Geschehnisse, wie sie sich in der sinnentleerten Gewalt gegen Helfer*innen offenbart haben, endlich ein Ende finden. Und ich wünsche mir, dass unsere Entscheidungsträger endlich Geld in die Hand nehmen und Maßnahmen zur Beendigung des in der Pandemie nur noch mehr verschärften Pflegenotstandes ergreifen statt sich darauf zu beschränken, medienwirksam Ladungen von Schutzmasken an Flughäfen in Empfang zu nehmen oder einmalige steuerfreie Bonuszahlungen auszuloben. Es gilt, die Arbeitsplätze in den Heil-, Pflege- und Betreuungsberufen attraktiver zu gestalten, damit dort zukünftig alle notwendigen Leistungen gesichert erbracht werden können. Aufgrund der bisherigen Bemühungen zur Reduzierung des Pflegenotstandes vor der Pandemie drängen sich aus meiner Sicht jedoch durchaus berechtigte Zweifel auf, dass sich in dieser Hinsicht nach der Pandemie etwas Grundlegendes ändert.

    Gehen Sie in Ihrem Buch „Stressfreie Selbstorganisation zur Burnoutvermeidung“, auch wenn Sie es vor dem Corona-Ausbruch geschrieben haben, auf Thematiken ein, die für die aktuelle Situation relevant und nützlich sind?

    In meinem Buch wird eingehend erörtert, dass sich die durch Zeit- und Personalknappheit sowie gesetzliche Auflagen erheblich belastete Situation im gesamten Gesundheits- und Sozialbereich nicht wegdiskutieren lässt. Der „Pflegenotstand“ hat sich durch die Pandemie wegen der damit einhergehenden Infektionsgefahr noch weiter verschärft und steht im direkten Widerspruch zum Kernanliegen der Helfer*innen, sich Zeit zu nehmen für eine angemessene Betreuung von Hilfsbedürftigen. Von daher dürfte auch mein dort formuliertes Statement weiterhin gelten, dass das Burnout-Risiko nirgendwo so stark ausgeprägt ist wie in Heil-, Pflege- und Betreuungsberufen. Die in dem Buch speziell an den Bedürfnissen dieser Berufsgruppen ausgerichteten Methoden des persönlichen Zeit-, Ziel- und Ressourcenmanagements im „Regelkreis des Selbstcoachings“ sind gerade heute mehr als geeignet, d. h. durchaus nützlich und relevant, Helfer*innen die Arbeit zu erleichtern, indem ihnen Möglichkeiten zur besseren Selbstorganisation an die Hand gegeben werden. Zudem werden Fach- und Führungskräften in Heil-, Pflege- und Betreuungsberufen Wege zur Stressprävention und Burnoutvermeidung erschlossen. Positive Rückmeldungen meiner Leser*innen bestätigen diese Sichtweise.  

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