unternehmenskultur

  1. "Nachhaltigkeit sollte zum Selbstverständnis gehören!"


    Wie man Nachhaltigkeit in die Unternehmenssteuerung integriert, das ist Thema Ihres Buches – mittlerweile in der vierten Auflage. Wie erklären Sie die rapide Entwicklung des Themas?

    Auch schon vor Jahren waren viele Manager überzeugt, dass man in der Nachhaltigkeit was machen müsse und dies auch dringend notwendig sei. Aber wie so häufig, reicht die reine Erkenntnis nicht aus, um auch tatsächliche Handlungen abzuleiten. Wir kennen aus unserem privaten Umfeld, dass regelmäßiges Sporttreiben oder eine bewusste Ernährung gesünder sind, aber es viele dennoch nicht machen. Und dass sich eine ganze Organisation ändert, ist nochmals schwieriger. Meist braucht es einen externen Anstoß, dass Menschen oder Organisationen sich tatsächlich anpassen – dann kann dies auch sehr schnell gehen.

    Bei der Nachhaltigkeit gaben insbesondere die jüngsten regulatorischen Vorschriften wie der EU-Taxonomie, der Corporate Sustainability Reporting Directive (CSRD) oder das Lieferkettengesetz einen Ausschlag für die rasante Entwicklung. Diese Berichtsanforderungen gehen so weit, dass Unternehmen nun tatsächlich aktiv werden müssen und die Nachhaltigkeit zunehmend professionell steuern. Aber auch Investoren, Beteiligungsgesellschaften und Banken üben vermehrt Druck aus, nachhaltig zu handeln. Diese haben erkannt, dass Nachhaltigkeitsrisiken den Erfolg ihrer Investitionen bedrohen.

    Welche großen Herausforderungen in Bezug auf nachhaltiges Unternehmertum kommen Ihrer Meinung nach in der nächsten Zeit auf Unternehmen zu?

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    Die Anforderung, über die Nachhaltigkeit zu berichten, stellt nur die erste und nicht die größte Herausforderung dar. Wenn man Kennzahlen extern berichtet, gewinnen diese auch intern im Management an Bedeutung. Die Herausforderung ist, das Unternehmen tatsächlich nachhaltig zu steuern und das bisherige Steuerungssystem um ökologische und soziale Ziele zu erweitern. Dies aufzuzeigen ist Ziel des Buches. Durch die komplexen Beziehungen zwischen ökonomischen, ökologischen und sozialen Zielen ist es nicht damit getan, nur ein paar weitere Ziele aufzunehmen. Es geht auch um eine Anpassung des Geschäftsmodells, um eine kulturelle Weiterentwicklung, um den Umgang mit Stakeholdern bis hin zu einer optimalen IT-Unterstützung.

    Die EU-Richtlinie CSRD soll erstmals für das Geschäftsjahr 2024 Anwendung finden und allein in Deutschland rund 15.000 Unternehmen betreffen. Inwieweit findet dieses Thema in Ihrer Neuauflage Berücksichtigung?

    CSRD ist von zentraler Bedeutung für eine sehr große Anzahl von Unternehmen und war deshalb auch einer der Gründe für die umfassende Neubearbeitung. Unternehmen müssen nun über Dinge berichten, die sie bisher oft noch gar nicht kennen und erfasst haben. Auch die Auswirkungen auf die Unternehmenssteuerung sind weitreichend. Erstmals greift nun die sogenannte doppelte Materialität. Unternehmen müssen nicht nur erfassen, wie Nachhaltigkeitsaspekte auf das Unternehmen wirken, sondern sie müssen auch die Auswirkungen ihrer Tätigkeit auf Nachhaltigkeitsaspekte erfassen. Dabei geht die Wirkung über die 15.000 Unternehmen sogar noch hinaus, da dies auch auf kleine Lieferanten und Geschäftspartner ausstrahlt.

    Sie haben in der 4. Auflage Ihr Werk stark umstrukturiert und ergänzt. Welche Aspekte sind Ihnen dabei besonders wichtig?

    Nachhaltigkeit ist mittlerweile so etabliert, dass auf eine umfassende Begründung und auch auf einige grundlegende Ausführungen mittlerweile verzichtet werden kann. Der Fokus wurde sehr viel stärker darauf gerichtet, wie Nachhaltigkeit in den Unternehmen umgesetzt werden kann. Der Druck durch die Regulatorik und durch die Investoren hat an Bedeutung gewonnen, ebenso die Steuerung der Treibhausgasemissionen und die Klimaproblematik. Manche Methoden haben an Bedeutung verloren, andere, wie etwa die Value Balancing Alliance, gewinnen an Bedeutung. Dies wurde entsprechend berücksichtigt. Schließlich gibt es mehrere weitere Themenfelder, die für ein Nachhaltigkeitscontrolling an Bedeutung gewinnen. Dies sind etwa die aus der Nachhaltigkeit resultierenden Risiken, die Entwicklung nachhaltiger Geschäftsmodelle, die Digitalisierung, Green Finance oder auch die kulturelle Dimension.

    Was liegt Ihnen bei der Ausbildung der Controller:innen und Manager:innen der Zukunft besonders am Herzen?

    Controller:innen und Manager:innen sollten Nachhaltigkeit nicht als etwas Zusätzliches kennen lernen, das neben der traditionellen Betriebswirtschaft erlernt und umgesetzt werden muss. Die Steuerung von Unternehmen kann nur aus einem Guss erfolgen. Ziele und Maßnahmen müssen aufeinander abgestimmt sein. Irgendwann sollte auch in Controlling- und Management-Lehrbüchern eine nachhaltige Perspektive selbstverständlich sein und nicht nur in einem angehängten Kapitel erwähnt werden. Diese integrierte Sichtweise ist mir ein wichtiges Anliegen. Darüber hinaus sollte Nachhaltigkeit zum Selbstverständnis gehören. Rechtfertigen sollte sich nicht der, der nachhaltige Ziele setzt und Maßnahmen ergreift, sondern der, der es nicht tut. Anständiges und verantwortungsvolles Handeln würde zum Normalfall.

    Autoreninformation:
    Prof. Dr. Ulrich Sailer ist Professor an der Hochschule für Wirtschaft und Umwelt Nürtingen-Geislingen. Er leitet den Masterstudiengang Controlling und beschäftigt sich insbesondere mit dem Nachhaltigkeitscontrolling und mit der Digitalisierung im Controlling.

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  2. Wie wir in Zukunft arbeiten

    "Gelungene Zusammenschau, anregend fürs direkte Umsetzen, ob „für sich“ oder mit anderen."

    Quelle: HPR www.dialogprofi.de www.gabal.de

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  3. Veränderungsprozesse: Auf die Werte kommt es an


    "Das Leben gehört den Lebendigen an, und wer lebt, muss auf Wechsel gefasst sein" oder "Nichts ist so beständig wie der Wandel!" Wir kennen sie alle, die schönen Zitate zur Veränderung, der wir uns immer wieder aufs Neue stellen sollen. Aber wie funktioniert das eigentlich mit der Veränderung – privat und im Arbeitsalltag? Unser Autor Michael Mayer stellt in seinem neuen Buch "Die Business-Toolbox" genau die Werkzeuge und Tools vor, um diesen Veränderungsprozess positiv zu gestalten. Ein wenig verrät er uns schon hier im Interview:

    Sie beschreiben in Ihrem Buch, wie Veränderungsarbeit mit Menschen einfach und wirkungsvoll gestaltet werden kann. Kann Veränderungsarbeit wirklich ein einfacher Prozess sein?

    Immer wieder stoße ich in meiner Praxis auf die Annahme von Führungskräften und Mitarbeitern, dass Veränderung schwierig und langwierig sei. Allein diese Annahme hat die Wirkung einer „self fulfilling prophecy“ und erhöht die Wahrscheinlichkeit, dass anstehende Veränderungen tatsächlich schwieriger als notwendig werden können. Andererseits hat uns z.B. „Corona“ gezeigt, wie schnell Veränderung gehen kann. Alle Mitarbeiter mussten sich in kurzer Zeit an die veränderte Situation anpassen, mehr Verantwortung übernehmen, flexibler werden, selbstständiger Arbeiten, neue Techniken nutzen, die Zusammenarbeit neu organisieren unabhängig von Geschlecht, Alter und Position. Die Frage die dahinter steht ist, ob das wirklich nur in Notsituationen funktioniert oder auch in anderen Kontexten möglich ist? Viele Menschen erzählen mir rückblickend mit Stolz, wie sie diese Situation in kurzer Zeit eigenständig gemeistert haben. Sie haben ihr Tun als extrem sinnvollen Beitrag zum Unternehmenserhalt erlebt.

    Was können wir uns unter dem von Ihnen entwickelten Dilligentia-Wertemodell © vorstellen?

    Das Dilligentia-Wertemodell© ist eine einfache Struktur für nachhaltige und erfolgreiche Veränderung. Es ermöglicht Unternehmen, Teams und Menschen ihr bewusstes und unbewusstes Verhalten in eine gewollte Richtung zu entwickeln, in dem sie sich ihres Sinns, ihrer langfristigen Ziele, ihrer Werte bewusst werden und ihr zukünftiges Verhalten danach ausrichten. Sinnvolle Dinge zu tun, ist das was uns am meisten motiviert. Langfristige, sinnorientierte Ziele geben uns in diesen unsicheren Zeiten Orientierung und die richtigen Werte unterstützen uns bei deren Umsetzung. Viele, mit denen ich spreche, behaupten: „Haben wir auch, steht in unserem Leitbild“. Dann frage ich tiefer: „ Kennen Sie die Werte des Leitbildes, wird es auch im Alltag gelebt?“ Dann geraten die Befragten ins Stocken, müssen überlegen was im Leitbild steht und gestehen ein, dass das Leitbild in ihrem Alltag kaum eine Rolle spielt. Zu komplex, nicht wichtig genug, keine Zeit, zu unkonkret, zu viel blabla, keine Nachhaltigkeit, kein Mehrwert für Mitarbeiter, wird von den Führungskräften nicht vorgelebt ... die Gründe für das Scheitern vieler Leitbilder sind vielfältig und omnipräsent. Das Dilligentia Wertemodell © legt deshalb den Schwerpunkt auf Eigenentwicklung, Einfachheit, Wirksamkeit, persönliche Verantwortung und vor allem praktische Anwendung im Alltag. Es erzeugt das, was in der heutigen Zeit von vielen vermisst wird – einen stabilen Kern in unsicheren Zeiten.

    Sie helfen Unternehmen, die limitierenden Faktoren zu beseitigen, die Performance, Wachstum und Erfolg behindern. Was ist aus Ihrer Erfahrung der häufigste Faktor, der im Veränderungsprozess limitierend wirkt?

    Die Werte (Erfahrungen), die wir im Laufe unseres Lebens entwickelt haben, lenken unser bewusstes und unbewusstes Verhalten. Sie entscheiden darüber was uns wichtig bzw. unwichtig ist. Sind diese Werte zu unterschiedlich, resultieren daraus unterschiedliche Verhaltensweisen, Auffassungen, Prioritäten und Wahrheiten. Das ist die eigentliche Ursache für Differenzen, Konflikte, gestörte Kommunikation, suboptimale Zusammenarbeit, ineffizientes Arbeiten ... Das ist die eigentliche Ursache warum Digitalisierung, Changeprojekte und Agilität in der Praxis scheitern bzw. suboptimale Ergebnisse liefern. Peter Drucker, einer der Pioniere der modernen Managementlehre sagte einmal: „In Übereinstimmung zu bringen. was wir über unsere Wertevorstellungen sagen und wie wir Sie leben, kann ungeahnte Kräfte freisetzen.“

    Agilität versus Planerfüllung: Welche Tipps geben Sie Führungskräften, die in dem oft belastenden Dilemma stecken, auf der einen Seite flexibleres Arbeiten anzustreben und auf der anderen Seite Druck in Bezug auf die Zielerreichung machen zu müssen?

    Ich kenne dieses Dilemma aus eigener Erfahrung sehr gut. Druck in Bezug auf die Zielerreichung auszuüben, kann kurzfristig mal wirksam sein – langfristig ist es destruktiv und mit erheblichen Nebenwirkungen verbunden. Meine Empfehlung: Verändern Sie den Fokus. Höhere Ziele sind nur erreichbar, wenn Sie und die Mitarbeiter ihr bisheriges Verhalten ändern – sonst würde ja alles beim Alten bleiben. Werden Sie vom Ziele- zum Verhaltensmanager. Schaffen Sie einen Raum, in dem sich die Mitarbeiter so entwickeln können, dass sowohl der Mitarbeiter als auch das Unternehmen davon profitieren. Der Grad der Zielerreichung ist nur ein Spiegel, wie gut Sie Ihr eigenes Verhalten (Vorbildfunktion) und das der Mitarbeiter „gemanaged“ haben.

    Gibt es ein Tool aus Ihrer „Schatzkiste“, das Sie persönlich am meisten schätzen?

    In meinen Workshops, Trainings und Coachings erlebe ich aktuell wie die Belastung der Menschen aus unterschiedlichen Gründen exponentiell ansteigt. Deshalb würde ich, wenn Sie gestatten, gerne zwei „Tools“ vorstellen. Ich persönlich mache jeden Morgen eine kurze Meditation/Atemübung. Sie hilft mir, in meine Mitte zu kommen, eine gute Gedankenqualität zu haben und mit Achtsamkeit und Energie in den Tag zu starten. Diese Regelmäßigkeit hat einen positiven Nebeneffekt: Mein Körper verbindet die gedankliche Konzentration auf den Atem mit den zuvor beschriebenen Effekten. Oft reicht untertags allein der Gedanke an eine bewusste Atmung schon aus, um wieder mehr in meine Mitte zu kommen. Das zweite Tool wird quasi im Gehen erledigt. Ich lenke in einem ersten Schritt meine Achtsamkeit darauf wie ich gehe. Wenn ich dann den linken Fuß aufsetze sage ich zu mir: „Ja zum Leben“. Wenn ich den rechten Fuß aufsetze sage ich zu mir: „Danke fürs Leben“. Das mache ich dann eine Weile, während des Gehens, beim Warten an der Supermarktkasse oder auf dem Weg von einem Meeting zum nächsten. Dadurch relativieren sich für mich viele Probleme und ich bin dankbar für die vielen kleinen positiven Dinge, die mir im Alltag begegnen. Probieren Sie es einfach einmal aus und beobachten was passiert. Beide Beispiele zeigen, dass Veränderung einfach und wirksam sein kann, wenn Sie es wirklich wollen.

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