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  1. Homeoffice und mobiles Arbeiten? 5 Fragen an Prof. Florian Kunze


    Die Corona-Situation hat zu einer massiven Transformation der Arbeitswelt geführt. Von jetzt auf gleich wurde für Millionen von Beschäftigten das mobile Arbeiten im Homeoffice zur Realität. Im Future of Work Lab an der Universität Konstanz haben Prof. Florian Kunze und seine Mitarbeiter:innen Kilian Hampel und Sophia Zimmermann diese Entwicklung seit Beginn des ersten gesellschaftlichen und wirtschaftlichen Lockdowns im März 2020 durch empirische wissenschaftliche Forschung begleitet.

    Im August 2021 erschien nun das Buch „Homeoffice und mobiles Arbeiten? Frag doch einfach!“, in dem der aktuelle Stand der Management- und Organisationsforschung zum Thema Homeoffice und mobiles Arbeiten systematisch aufgearbeitet und über die Fragenstruktur in konkrete Empfehlungen für verschiedene Anspruchsgruppen in der Arbeitswelt und Gesellschaft überführt wurde. 5 Fragen an Prof. Florian Kunze zum Thema: 

    Seit Juni 2021 ist die Homeoffice-Pflicht vorbei. Schaut man sich die aktuellen Zahlen an, so scheint die Zahl der Beschäftigten im Homeoffice abzunehmen. Versuchen die Firmen nun, den Trend wieder umzukehren?

    Wir sehen aktuell in der Tat, dass die Frequenz der mobilen Arbeit in vielen Unternehmen gegenüber der Hochzeit der Corona-Pandemie etwas rückläufig ist. Meine Prognose ist aber, dass Homeoffice und mobiles Arbeiten zur neuen Realität in vielen Organisation, auch nach Corona werden wird. In vielen Firmen werden aktuell Betriebsvereinbarungen getroffen, die eine mobile Arbeitswelt verstetigen. Zusätzlich wird auch durch Bewerber:innen, die mobiles Arbeiten als Selbstverständlichkeit ansehen, zunehmend Druck auf die Arbeitgeber ausgeübt werden, solche flexiblen Arbeitsmodelle auch langfristig anzubieten.

    Viele bemängeln, dass durch Homeoffice die Unternehmenskultur leidet. Sie beschreiben in Ihrem Buch „Homeoffice und mobiles Arbeiten? Frag doch einfach!“ wie sich der Teamzusammenhalt in virtuellen Teams stärken lässt. Wie funktioniert das?

    Für erfolgreiche virtuelle Zusammenarbeit in Teams ist es essenziell, dass eine Vertrauenskultur erarbeitet wird. Wichtig hierfür ist es, eine Kultur der psychologischen Sicherheit zu kreieren, in der Kritik, Fehler und Probleme offen diskutiert werden können. Führungskräfte sind hier besonders in ihrer Vorbildrolle gefragt, um eine solche Kultur zu schaffen.

    Manche Arbeitgeber bezweifeln die Produktivität ihrer Beschäftigten im Homeoffice. Sie haben in Ihrer Studie die Produktivität der Kommunikationstools untersucht. Mit welchem Ergebnis?

    Interessanterweise sind asynchrone Kommunikationstools, wie E-Mails von den Mitarbeitenden am höchsten in ihrer Produktivität eingeschätzt worden. Dies bedeutet aber nicht, dass man auf synchrone Kommunikation, wie zum Beispiel in Videokonferenzen komplett verzichten sollte. Videokonferenzen, auch wenn diese von unseren Studienteilnehmenden als sehr belastend angesehen werden, haben ihre Berechtigung und ihren Nutzen, wenn es darum geht, in einer virtuellen Beziehung Vertrauen und einen sozialen Zusammenhalt zwischen Teammitgliedern zu entwickeln.

    Trotzdem die Homeoffice-Pflicht vorbei ist, gibt es viele Angebote der Unternehmen für ihre Beschäftigten: Freiwilliges Rückkehr-Angebot ins Büro oder Übergangsfristen. Durch die moderate Impfbeteiligung in Deutschland befürchten viele Unternehmen aber einen Corona-Herbst. Wird die Anzahl der Mitarbeiter:innen, die ins Homeoffice gehen, dann wieder steigen?

    Wenn wir eine neuerliche Verschärfung der Coronalage erfahren, ist es durchaus möglich, dass mobiles Arbeiten auch wieder zum Gesundheits- und Infektionsschutz eingesetzt werden wird. In unsere Konstanzer Homeoffice Studie haben wir gesehen, dass dies auch sehr sinnvoll ist. So gab es im vergangenen Winter um den Faktor 8 erhöhte Infektionszahlen in den Betrieben, in denen weiter viele Präsenzmeeting stattgefunden haben, im Vergleich zu den Betrieben, die stark auf virtuelle Zusammenarbeit gesetzt haben. 

    „Hybride Arbeitsmodelle“ sind nun im Gespräch. Firmen wollen die Vorteile des Büros und des mobilen Arbeitens so gut es geht miteinander verbinden. Was bedeutet das konkret? Was kommt auf die Unternehmen zu?

    Hybride Arbeitsmodelle sind in der Tat die Herausforderung für Unternehmen und Mitarbeitende, um die Veränderungen, die sich durch Corona ergeben haben, jetzt erfolgreich in nachhaltige Arbeitsprozesse zu überführen. Dafür müssen sowohl die Voraussetzungen einer erfolgreichen mobilen Arbeitsumgebung geschaffen werden wie eine ausreichende IT-Ausstattung im Homeoffice und Führungskräfte, die für das mobile Arbeiten geschult sind. Gleichzeitig müssen die Organisationen auch stärker darauf hinarbeiten, dass ihre Büroumgebung eine stärker soziale Interaktion und einen informellen Austausch zwischen den Beschäftigten ermöglicht. Denn wenn Mitarbeitende bewusst einige Tage pro Woche ins Büro kommen, sollte ein großer Teil der Zeit, die sie dort verbringen auch für soziale Interaktionen genutzt werden, die besonders für kreative Ergebnisse in Teams, Abteilungen und ganzen Unternehmen unerlässlich sind.

    Autoreninformation:
    Prof. Dr. Florian Kunze ist Professor für Organizational Studies an der Universität Konstanz. Er hat an der Universität St. Gallen promoviert und an mehreren renommierten internationalen Universitäten geforscht und gelehrt. Seine Forschungsinteressen liegen in der Digitalisierung der Arbeitswelt, Generationenmanagement in Unternehmen und erfolgreiche Führung für Individuen, Teams und Unternehmen. Neben seiner wissenschaftlichen Tätigkeit berät Professor Florian Kunze regelmäßig Organisationen zur erfolgreichen Implementierung einer effektiven Führungskultur und Personalmanagementpraktiken.

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  2. Der Universalismus der Menschenrechte

    "(...) Dass die Menschenrechte täglich verletzt werden, mindert ihren grundsätzlichen Wert nicht. Gleichwohl werden die Menschenrechte in jüngster Zeit vor allem im Hinblick auf ihre Universalität aus verschiedenen Perspektiven kritisiert, z.B. aus postkolonialer oder feministischer Perspektive. Die wichtigsten Vorwürfe gegen die Universalität der Menschenrechte werden in diesem Band diskutiert. (...)"

    Quelle: Jens Walter, lehrerbibliothek.de

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  3. Wirtschaftsenglisch für den Berufseinstieg

    "Mithilfe dieses sehr schmalen Ratgebers können sich Berufseinsteiger*innen schnell und zeitsparend auf berufliche Situationen vorbereiten, in denen sie Englisch sprechen müssen. (...)  Es werden die wichtigsten Situationen vom telefonischen Kontakt über eine Präsentation bis hin zu einem Meeting
    behandelt. (...) Auf die Unterschiede in der englischsprachigen Welt (GB und USA) wird hingewiesen. Als erster Einstieg ist das Buch zu empfehlen."

    Quelle: ekz-Bibliotheksservice ID bzw. IN 2021/36

     

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  4. "Widerstand ist Interpretation"


    Die Neuauflage des Klassikers "Führen und führen lassen" ist erschienen. Dr. Alexander Wick und Dr. Bernd Blessin sind die Autoren des bewährten Standardwerks. Dr. Wick ist Professor für BWL, insb. Personalwirtschaft an der Internationalen Berufsakademie Darmstadt. Seine Forschungsschwerpunkte sind Personalauswahl, Mitarbeiterbindung, virtuelle Kooperation sowie Kompetenzdiagnostik und -entwicklung. Er spricht im Interview über Veränderungs- und Entscheidungsprozesse und darüber, was erfolgreiche Führung heute ausmacht.

    In der Neuauflage von "Führen und führen lassen" schreiben Sie „Es gibt keine Veränderung ohne Widerstand!“ Welche Tipps geben Sie als erfahrener Wirtschaftspsychologe Unternehmen, diese Widerstände zu überwinden?

    Widerstand ist eine Interpretation und zwar eine eher negative, wenn sie von der anderen Seite formuliert wird und eine positive, wenn sie von der eigenen Seite formuliert wird. Insofern ist es zentral, ob sich die Unternehmensführung und das Management als Einheit mit den operativen Führungskräften und den Mitarbeiter:innen sieht oder sie eher als „andere Seite“ wahrnimmt. Leisten „Gegner“ Widerstand, wird man ihn brechen wollen. Leistet man selbst Widerstand ist das ein Zeichen von Werttreue und Identifikation mit dem Ganzen. Wie man Widerstand wahrnimmt, liegt demnach oft eher im Auge des Betrachters als im Handeln der Akteure begründet. Insofern ist die Aussage ein bisschen polemisch formuliert.

    Widerstand kann durchaus die Abwehr eines gut in einem produktiven Gleichgewicht ruhenden Systems sein, das sich gegen Einflüsse wehrt, von denen zu erwarten ist, dass sie eher zu geminderter Leistung führen. So kann das System seine Produktivität bewahren im Angesicht von schädlichen Profilierungsmaßnahmen neuer Führungskräfte oder ganz einfach schlechter strategischer Entscheidungen „oben“.

    Wobei hier nicht gesagt sein soll, dass man sich immer oben irrt. Es soll gesagt sein, dass Beharrlichkeit nicht einfach problematisch ist, sondern manchmal auch hilfreich sein kann. Also: Erstmal sehen, woher die Beharrlichkeit rührt, in was für Werten, Überzeugungen und Erfahrungen sie fußt, bevor über „bösen“ Widerstand gesprochen wird.

    Was aber richtig ist: Wann immer von den Betroffenen als zweckmäßig wahrgenommene Zustände geändert werden sollen, wird es Bestrebungen geben, diese Zustände zu verteidigen. Und das sollte nicht nur Führungskräften, sondern im Prinzip allen klar sein.

    Sie vertreten die These, „Fachkräftemangel ist immer die Schuld der Anderen“. Wer trägt heutzutage die Verantwortung für den aktuellen Fachkräftemangel?

    Verantwortung basiert auf einer einfachen Vorstellung von Kausalität. Sich mit Kausalität zu befassen, ist ein großer Fortschritt gegenüber dem traditionellen Fatalismus, der höchstens im Metaphysischen nach Ursachen suchte, nicht aber in der konkreten Lebenswelt. Die Vorstellung von Kausalität steckt ganz tief in uns drin und das ist auch gut so. Wie sonst sollten wir uns anstrengen, uns bemühen und solche Emotionen wie Stolz empfinden können? Aber oft ist unsere Vorstellung von Kausalität geprägt durch Denker:innen aus Zeiten, in denen die Welt überschaubarer wirkte, weil man noch so wenig von ihr sehen konnte.

    Aus einer systemorientierten Sicht greift die Vorstellung einer einfachen Kausalität zu kurz. Da ist z.B. die Geschichte mit dem Huhn und dem Ei. Was war zuerst da, ist die Kausalität des anderen? Ähnlich unterkomplex ist die Überlegung, wer „wirklich verantwortlich“ ist für einen gesellschaftlichen Zustand. Eigentlich ist es die Gesellschaft insgesamt mitsamt ihrer Geschichte. Und genau diese Einsicht eröffnet uns die Möglichkeit, Verantwortung auch abzuschieben.

    Natürlich kann nicht eine einzelne Person Corona in der Welt überwinden, indem sie sich impfen lässt oder Abstand hält. Aber als Teil des Ganzen, der Gesellschaft, kann jeder sein Teil dazu beitragen. Beides sollte man im Blick bewahren. Das ist manchmal nicht einfach. Aber notwendig, um nicht Opfer einer Übervereinfachung zu werden. Und genau eine solche übermäßige Vereinfachung wird durch diesen kernigen Satz ausgedrückt: „Schuld sind immer die anderen“. Ein interessantes Attributionsmuster, das uns hilft, unser Selbstbild zu wahren oder sogar das Bild, das Andere von uns haben. Wenn es glaubhaft ist. Üblich ist auch, dass man sich oft genug für Erfolge durchaus als verantwortlich sieht…nur für die Misserfolge und so auch hier für das Problem des Fachkräftemangels nicht.

    Jeder zweckmäßige Ausbildungsplatz, der nicht eingerichtet wird, trägt ebenso dazu bei wie die zeitliche Befristung bei geringer Bezahlung für Nachwuchskräfte wie auch die überspezifizierte Ausschreibung in der irrigen Vorstellung, sich nur ein Kompetenzprofil wünschen zu brauchen, um es auch zu bekommen. Wer sich wünscht, dass der Arbeitskräftemarkt alles zu liefern habe, egal, welche Vorstellungen man äußert, „produziert“ Fachkräftemangel. Zumindest zu einem Teil. Und auch wenn in dieser Hinsicht ein Unternehmen alles richtig macht: Es ist dann der eine, der alleine Corona (oder hier eben den Fachkräftemangel) nicht besiegen kann.

    Fässer wie Geburtenraten, Renteneintrittsalter, Zuwanderung und Bildungsgleichheit brauchen da gar nicht aufgemacht zu werden. Könnten aber.

    Sie sagen, Personalbeschaffung ist zu wichtig, um sie den Führungskräften zu überlassen. Wie sieht Ihrer Meinung nach der ideale Entscheidungsprozess aus?

    Woher soll denn eine Führungskraft wissen, welche Kompetenzen notwendig sind, um eine Aufgabe zu lösen? Nur weil sie sich diese Kompetenzen wünscht? Oder ein ganzheitliches Bild von Eignung hat? Oder „Erfahrung“ hat? Hierzu sei dann auf meine Antwort zum Fachkräftemangel verwiesen: Wünschen allein hilft nicht (immer).

    Man braucht eine solide Anforderungsermittlung, in die durchaus neben vielen anderen Faktoren auch die Wünsche der Führungskräfte eingehen sollten. Dann wählen professionelle Entscheider aus der Personalabteilung aus, welche der Interessenten (über deren Ansprache in diesem Zusammenhang auch zu sprechen wäre) prinzipiell geeignet sind. Im Idealfall hat man dann drei oder vier Kandidatinnen, unter denen dann die Führungskraft auf Basis Ihrer „Erfahrung“, „Menschenkenntnis“ und dem „Nasenfaktor“ auswählen kann. Da kann sie nichts falsch machen, aber alles richtig. Andere Möglichkeiten haben sie auch oft gar nicht. Zumindest nicht so professionelle und abgesicherte wie Profis der Personalwirtschaft, also die Personalabteilung – wenn das Unternehmen sich da wirklich um Professionalität bemüht.

    In der Regel haben Führungskräfte keine oder wenige Kenntnisse über tragfähige Eignungsdiagnostik und sind aufgrund der häufigen Anforderung, schnelle Entscheidungen zu treffen auch gar nicht in der Lage, die notwendige Sorgfalt für die Beurteilung der Eignung von Bewerber:innen aufzubringen. Wobei das eher eine Aussage über den Durchschnitt der Führungskräfte ist. Einzelfälle gibt es natürlich durchaus, die dieser Aufgabe gut gewachsen sind, weil sie tragfähige Eignungsdiagnostik kennen und anwenden.

    Und auch bei diesem Gespräch, in dem die Führungskraft dann auswählen darf, nach dem was sie kann: intuitiv, nach Erfahrung und Menschenkenntnis, sollte ein professioneller Personaler dabei sein, dass das nicht allzu „individuell“ wird. Diese Überlegungen sollen kein Misstrauen gegenüber den Führungskräften ausdrücken. Sie können eine Beurteilung, ob die zukünftige Zusammenarbeit angenehm sein wird, durchaus besser feststellen als die Personaler:innen. Es geht eher darum: Wer kann was? Es geht also um Professionalität. Und hier ist Aufgrund der Professionalisierung des Personalwesens in den letzten Jahrzehnten durchaus davon auszugehen, dass die eignungsdiagnostischen Kompetenzen eher bei den Personaler:innen liegen, als bei der Führungskraft.

    Sie haben sich intensiv mit der Frage auseinandergesetzt, was eine erfolgreiche Führung ausmacht. Haben Sie den EINEN Erfolgsfaktor identifizieren können?

    Naja, Führung ist vielgestaltig. Wenn Sie einen Faktor in der Führungskraft meinen, dann ist es eigentlich ganz einfach. Aus einer konstruktivistischen Sicht – und können wir Menschen ernsthaft eine andere einnehmen, wenn es um soziale Interaktionen geht? – ist es ganz einfach: Erfolg hat, wem es gelingt, relevante andere Personen davon zu überzeugen, dass sie/er erfolgreich ist. Ein einziger Faktor. Aber in diesem liegt die ganze Welt.

    Neu im Buch ist u.a. ein Teilkapitel über New Work. Was ist das und was haben Führungskräfte damit zu tun?

    New Work ist, wenn Arbeit für den Arbeitenden einen Sinn in sich trägt. Und sowohl bei der Vermittlung von Sinn also auch bei der Organisation der täglichen Arbeit sind Führungskräfte mittendrin. Sie können New Work fördern und behindern.

    Wichtig dabei ist das „empowerment“, genauer gesagt, das psychologische Empowerment. Das bedeutet, den Arbeitenden zu vermitteln, dass sie nicht nur die Verantwortung für das, was sie bearbeiten, zugeschoben bekommen, auch wenn sie wenig Einfluss darauf haben, wie sie dabei vorgehen. Sondern dass sie Aufgaben bearbeiten, die tatsächlich sinnvoll sind und ihre Verantwortung dadurch entsteht, dass sie wirklich Einfluss darauf oder sogar Macht darüber haben, wie sie an diese Aufgaben herangehen. Manchmal besteht der Sinn sogar allein darin, diese faktische Verantwortlichkeit zu haben, Handeln zu können, statt Verrichtungen auszuüben.

    Traditionell besteht die Aufgabe der Führungskräfte eher darin, den Handlungsspielraum ihrer Mitarbeiter:innen einzuschränken oder zumindest darüber zu wachen, dass vorgegebene Einschränkungen auch eingehalten werden (Regeln, Standards, Prozesse, Vorgaben, Handreichungen, technische Vorgaben und Einrichtungen). Bei New Work sind die Führungskräfte diejenigen, die den erweiterten Handlungsspielraum der Mitarbeitenden verteidigen und entwickeln sollen und zumindest zu Beginn der New Work-Aktivitäten den Mitarbeitenden auch vermitteln sollen, was es bedeutet, tatsächlich empowered zu sein. Spannend ist, dass New Work nur ziemlich wenig mit Digitalisierung zu tun hat. Diese ist nur ein Faktor, der New Work erleichtern kann – aber auch beeinträchtigen. Also nicht das Übliche: „It’s the digital revolution, stupid“.

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  5. Corona-Krise als Beschleuniger der New Work Idee?

    In der Personalführung besteht die Kunst darin, weder ins eine noch ins andere Extrem zu verfallen, weder blauäugig noch orientierungslos zu agieren, sondern durch eigene Reflexion das zu tun, was die bloße Verleihung einer hierarchischen Position allein nicht zu leisten vermag: wirklich zu führen.

    Ein Klassiker in der Literatur für Führungskräfte ist das Buch "Führen und führen lassen", das mittlerweile in der 9. Auflage erscheint. Für diese Auflage wurden Inhalte aktualisiert, das Thema New Work als ein seit einiger Zeit beliebtes Beratungs- und Gestaltungskonzept in einem eigenen Kapitel gewürdigt und nach bewährtem Prinzip mit Fallbeispielen aus der Führungspraxis illustriert und angereichert, Literatur aktualisiert und das Sachverzeichnis verbessert.

    Einen kleinen Vorgeschmack liefert uns unser Autor Dr. Bernd Blessin. Er ist zusammen mit Alexander Wick, Autor der Neuauflage von "Führen und führen lassen". Wir haben mit ihm über das Thema New Work gesprochen. Der unten stehende Link führt zum YouTube-Video.

    Autoreninformation:

    Dr. Bernd Blessin war nach dem Studium der Wirtschaftswissenschaften und Promotion zum Dr. oec. an der Universität Hohenheim in Stuttgart im Gerling-Konzern und anschließend bei der Coca-Cola Erfrischungsgetränke AG in verschiedenen Personalleitungsfunktionen tätig. Seit 2010 ist er Leiter Personal und Organisation sowie seit 2017 zusätzlich Leiter Recht und Compliance (CCO) bei den VPV Versicherungen. Er ist im Aufsichtsrat der Vereinigte Post. Die Makler-AG und im Präsidium des Bundesverbandes der Personalmanager (BPM). Von 2010 bis 2014 war er Dozent an der EWA Madrid, welche zur Dualen Hochschule Baden-Württemberg (DHBW) gehört. Dr. Alexander Wick ist Professor für BWL, insb. Personalwirtschaft an der Internationalen Berufsakademie Darmstadt. Seine Forschungsschwerpunkte sind Personalauswahl, Mitarbeiterbindung, virtuelle Kooperation sowie Kompetenzdiagnostik und -entwicklung.

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  6. Globalisierte Welt gleich globalisierte Kommunikation?



    Ein Interview mit Dr. Anne Grüne und Prof. Kai Hafez von der Universität Erfurt über die Blockaden der globalen Kommunikation

    Gibt es eigentlich schon eine funktionierende „Globale Kommunikation?“

    Die gibt es durchaus, und zwar in allen Feldern: in den klassischen Medien, in sozialen Medien ebenso wie in der grenzüberschreitenden Interaktion von politischen Systemen, im Bereich der Wirtschaftskommunikation wie auch in der weiteren Gesellschaft und zwischen Individuen, im Alltag, im Tourismus usw. Das Problem ist aber, dass sich Umfang und Qualität der Kommunikation nicht so einheitlich positiv entwickeln, wie oft gedacht wird, wenn davon die Rede ist, dass wir in einem „Zeitalter zunehmender globaler Vernetzung“ leben. Mythos und Realität vermischen sich hier stark und in vielen Bereichen bleibt unsere globale Kommunikationsfähigkeit hinter den dynamischen Austauschbeziehungen gerade im globalen Wirtschafts- und Warenverkehr zurück. Eine Welt vernetzt sich, mit der wir aber nicht immer hinreichend im Austausch stehen. Daraus entsteht bei vielen Menschen Unverständnis und Widerstand – eine Sprachlosigkeit, die gerade rechte politische Kräfte für sich zu nutzen suchen, wenn sie ihre neonationalistischen Projekte betreiben. Die kommunikative Bewältigung des globalen Wandels gelingt nur sehr begrenzt. Wir zeichnen diese Probleme theoretisch nach und versuchen, den empirischen Forschungsstand darzulegen. Wir glauben, dass ein solcher Überblick nötig ist, um die Fort- wie auch die Rückschritte der globalen Beziehungen besser zu verstehen. 

    Wer sind die Träger dieser Kommunikation?

    In unserem Buch sprechen wir hier zum Teil von globalen Informations- und Kommunikationseliten, die wir von den oft stärker lokal verhafteten Menschen abgrenzen. Wir verwenden dabei keinen traditionellen Elitenbegriff, sondern einen dynamischen. Elite kann jede/r sein, Sie, ich, wir, gerade die neuen digitalen Medien eröffnen hier neue Chancen. Der Elitenbegriff weist aber durchaus darauf hin, dass globalen Kommunikationskompetenz auch eine Ressource von Macht ist, die durchaus gleichwertig mit den klassischen Kapitalsorten wie „Gewalt“ und „Kapital“ sein kann. Hier liegt aber zugleich aus unserer Sicht ein Problem, da die Fixierung auf „Medien“ – Presse, Rundfunk, digitale und soziale Medien – als Träger der globalen Moderne – in sozialen Bewegungen, in Lebenswelten und zunehmend auch in politischen Institutionen – die direkte zwischenmenschliche Kommunikation immer mehr in den Hintergrund drängt. Unsere Analyse zeigt aber, dass in nahezu allen Bereichen der Gesellschaft globale Kommunikation de facto in hohem Maße auf diesen direkten Begegnungen basiert und diese Welt in nicht geringem Maße stabilisiert – man denke nur an die klassische Diplomatie. Die Vorstellung einer zunehmenden und wünschenswerten Mediatisierung von Globalisierung bietet daher neben Chancen auch zahlreiche Risiken. Wir beobachten diese Welt mehr als dass wir mit ihr interagieren. Wir bilden eine Weltgesellschaft, die zugleich ohne einen Weltstaat auskommen muss und in der wir möglicherweise eher die Potentiale großer und kleiner Weltgemeinschaften im Blick behalten sollten, die durch direkte Interaktion entstehen können: mit „dem Fremden“ reden statt über ihn oder sie; den anderen als theoretisches Subjekt ernst nehmen, statt ihn oder sie nur als empirische Evidenzmasse zu behandeln. Die Blockaden der globalen Kommunikation entstehen auch durch eine Technik- und Medienfixierung der Moderne, die eine Aneignung des Globalen in letzter Instanz unmöglich macht.   

    Stehen nicht unterschiedliche kulturelle Konzepte von Gesellschaften und der Kommunikation in ihnen einer funktionierenden globalen Kommunikation entgegen?

    Genau das halten wir für völlig unbelegt und wissenschaftlich überholt. „Kultur“, „Nation“ und „Religion“ werden kommunikativ konstruiert und wenn kulturelle und rassistische Feindbilder existieren hat dies am Ende wenig mit einer mythologisierten Essenz – einem vermeintlichen asiatischen, westlichen, islamischen Wesen usw. – und vielmehr mit konkreten Akteuren und ihren Interpretationen und Deutungen der Welt zu tun. Es gibt am Ende keine einheitlichen Identitäten, sondern bestenfalls kommunizierte Stereotope, die uns eine Unvereinbarkeit der Welt suggerieren wollen. Gerade die großen Institutionen wie die Massenmedien spielen hier eine Rolle als hochproblematische Weltbildapparate, die uns zu oft eine chaotische Außenwelt suggerieren und dabei im Grunde vor allem ihre eigenen Vorurteile und die ihrer Politiker*innen und Mediennutzer*innen widerspiegeln. Die weißen Flecken unserer Nachrichtengeographie sind unglaublich beharrlich und lassen auch in der Moderne uralte Klischees hochgradig virulent erscheinen. Ob „böse Chinesen“, „faule Griechen“ oder „fanatische Muslime“: wir kriegen das alles jeden Tag frei Haus in unser Wohnzimmer geliefert, wir verstehen es aber oft nicht. Natürlich gibt es auch exzellente Auslandsberichterstattung – aber Umfang und Qualität könnten oft besser sein und die ehemalige revisionistische Haltung, dass die Massenmedien – und übrigens auch die Sozialen Medien – an der Globalisierung strukturell scheitern, hat sich längst als neue orthodoxe Lehrmeinung in der Wissenschaft durchgesetzt. Auch das diskutieren wir in unserem Buch und wir versuchen zumindest ansatzweise alternative Entwicklungswege für die Zukunft aufzuzeigen.

    Was muss geschehen, um eine professionelle, auf journalistischen Maßstäben basierende, globale Kommunikation möglich zu machen?

    Die Massenmedien müssen sich aus der Umklammerung durch den Nationalstaat befreien. Ein transnationales Mediensystem – ein Weltmediensystem – gibt es ja bis heute überhaupt nicht. Die Vorzeigesender wie CNN oder Al-Jazeera sind alle fest in der Hand nationaler Eigentümer, die zwar einen globalen Anspruch hegen, im Grunde aber sehr deutlich ihre jeweiligen nationalen Agenden verfolgen. Wenn „journalistische Maßstäbe“ bedeutet, dass Medien die Welt objektiv betrachten sollten, dann müssen wir mehr, ausgewogener und viel kontextbezogener über die Welt berichten. Die „Domestizierung“ von Nachrichten, das zeigen wir in dem Handbuch, ist ein weltweit von Forscher*innen nachgewiesenes Phänomen, das überall ähnlich abläuft und hochgradig „schräge“ Weltbilder erzeugt. Komplizierte Prozesse wie den Aufstieg Chinas zur Weltmacht oder die kulturelle Bewältigung des Postkolonialismus in der islamischen Welt können wir so nicht verstehen. Eine Reform der Medien ist erforderlich, die nicht nur die journalistische Profession verändert (Stichwort interkulturelle Kompetenz und Ausbildung), sondern auch die Bindung der Medien an kapitalistische Absatzinteressen und den starken Einfluss staatlicher politischer Propaganda hinterfragt. Ein transnationales Mediensystem wäre hier ein Fernziel – eine stärkere Förderung einer kosmopolitischen Medienethik ein durchaus realistisches Nahziel.

    Autoreninformation:

    Prof. Dr. Kai Hafez ist Inhaber der Professur für Kommunikationswissenschaft mit dem Schwerpunkt Vergleichende Analyse von Mediensystemen / Kommunikationskulturen an der Philosophischen Fakultät der Universität Erfurt.

    Dr. Anne Grüne ist wissenschaftliche Mitarbeiterin am Seminar für Kommunikationswissenschaft der Philosophischen Fakultät der Universität Erfurt.

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  7. Philosophie \ 4 aktuelle Fragen an Prof. Dr. Dagmar Fenner


    Wie verändert die Corona-Krise Ihren persönlichen Arbeits- und/oder Lehralltag?

    Da ich schon immer zuhause gearbeitet habe und der größte Teil der Kommunikation über E-Mail, Telefon oder Skype erfolgt, ändert sich für mich persönlich wenig. Nur die geplanten Vorträge an Tagungen oder Symposien fallen natürlich aus oder werden auf den Herbst verschoben.

    Was ist die gravierendste Veränderung durch das Virus auf die derzeitige Situation im Bereich Ethik?

    In der Ethik werden zwei Bereiche unterschieden, in denen es anlässlich der aktuellen Pandemie zu beträchtlichen Veränderungen gekommen ist: Die Individual- oder Strebensethik befasst sich mit dem guten und glücklichen Leben des Einzelnen. Für die meisten Menschen verengt sich gerade der Handlungsspielraum so stark, dass ihr psychisches Wohlbefinden in Gefahr ist. Viele können das Zusammensein mit Freunden und Verwandten schwer missen, Eltern kommen durch Homeoffice und gleichzeitige Kinder- und Hausaufgabenbetreuung an ihre Belastungsgrenzen und Soloselbständige sehen ihre jahrelang mühsam erarbeitete Existenz bedroht.

    Aus der sozialethischen oder moralischen Perspektive bemüht man sich demgegenüber um ein respektvolles und gerechtes Zusammenleben der Menschen. Angesichts der hohen Ansteckungsgefahr sind im Zeichen der Solidarität paradoxerweise alle Gesellschaftsmitglieder zur sozialen Distanz aufgerufen. Da jeder Mensch ein potentielles Risiko für die eigene Gesundheit oder gar das Leben darstellt, wächst die Angst und das gegenseitige Misstrauen in der Öffentlichkeit. Während viele Menschen panisch egoistische Hamsterkäufe tätigen, lässt sich aber auch eine erhöhte Hilfsbereitschaft z.B. bei Einkäufen für ältere Menschen in der Nachbarschaft beobachten.

    Kann man bereits jetzt erahnen, wie sich durch die Pandemie ethische Fragestellungen (dauerhaft) verändern werden? Ist mit interessanten Impulsen für die Forschung zu rechnen?

    Von der Pandemie sind kaum direkte Impulse für neue Forschungsrichtungen in der Ethik zu erwarten. Bei der in meinem Band vorwiegend behandelten Allgemeinen Ethik geht es um eine zeit- und kontextunabhängige Begründung allgemeiner Kriterien oder Prinzipien zur Beurteilung des menschlichen Handelns. Es werden also z.B. zentrale Werte oder Rechte wie Leben, Gesundheit, Freiheit oder Bildung erörtert, die in der aktuellen Krisensituation bedroht sind, teilweise in Konflikt miteinander geraten und in gesellschaftlichen und politischen Debatten gegeneinander abgewogen werden müssen: Wie weit dürfen etwa die moralisch schützenswerten Rechte auf Freiheit und Bildung des Einzelnen vom Staat eingeschränkt werden, um Leben und Gesundheit aller Bürger zu schützen?

    Für die Diskussionen der Angewandten Ethik, die solche allgemeine Beurteilungskriterien oder Prinzipien auf konkrete gesellschaftliche Probleme oder Handlungsfelder anwendet, steuert die Krise einige interessante Anschauungsbeispiele bei.

    Gehen Sie in Ihrem Buch „Ethik. Wie soll ich handeln?“, auch wenn Sie es vor dem Corona-Ausbruch geschrieben haben, auf Thematiken ein, die für die aktuelle Situation relevant und nützlich sind?

    Es ergibt sich ein Konflikt zwischen verschiedenen ethischen Grundtypen oder Begründungsmodellen, die ich in meinem Buch ausführlich darlege: Aus Sicht der konsequentialistischen Ethik zählen bei der ethischen Beurteilung des Handelns allein die Handlungsfolgen. Die in der Krise zu ergreifenden Maßnahmen müssen sich entsprechend mit Blick auf den zu erwartenden Gesamtnutzen bzw. die Minimierung der Schadenssumme rechtfertigen lassen. Das können z.B. möglichst geringe wirtschaftliche Einbußen oder möglichst wenig Freiheitsbeschränkungen sein. Während es eine ethische Frage ist, welche Werte zu berücksichtigen oder vorrangig sind, müssen Virologen oder Wirtschaftsanalysten die empirische Frage klären, bei welchen konkreten Maßnahmen welche Konsequenzen zu erwarten sind. Problematisch sind solche konsequantialistisch-utilitaristische Überlegungen, weil einzelne Menschen oder Randgruppen wie z.B. betagte Menschen der Hochrisikogruppe für den Gesamtnutzen geopfert werden könnten.

    Gemäß der deontologischen Ethik haben jedoch alle Menschen unverletzliche moralische Rechte wie diejenigen auf Würde und körperliche Unversehrtheit, sodass sie auch für einen noch so großen (z.B. wirtschaftlichen) Nutzen nicht instrumentalisiert werden dürfen. Aus dieser kantianischen Sicht darf menschliches Leben also nicht gegen ‚Dollars‘ verrechnet werden. Allerdings können Einkommenseinbußen infolge eines stillgelegten Unternehmens auch die Existenz vieler Familien bedrohen oder die verminderten Steuereinnahmen zu geringeren staatlichen Transferleistungen führen.

    Höchst dramatisch sind natürlich akute Ausnahmesituationen wie in italienischen Krankenhäusern, in denen die Ärzte aufgrund der gegebenen Umstände wie z.B. mangelnde Beatmungsgeräte oder Intensivbetten nicht allen infizierten Patienten helfen können. Nur in solchen medizinischen Notfällen dürfen konsequentialistische Prinzipien wie etwa das der Triage zum Einsatz kommen, indem z.B. Patienten mit besseren Überlebenschancen vorrangig behandelt werden.

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  8. Marketing \ 4 aktuelle Fragen an Prof. Christof Seeger und Julia F. Kost



    Wie verändert eigentlich die Corona-Krise Ihren persönlichen Arbeitsalltag?

    Christof Seeger: Im Moment ist der eigentliche Semesterstart mit Präsenzveranstaltungen verschoben. Wir arbeiten gerade verstärkt an Veranstaltungsformaten des Distance Learning. Eine neue didaktische Erfahrung. Allerdings ist die Hochschule der Medien schon recht weit und wir haben den Vorteil, dass viele unserer Themen tatsächlich auch über digitale Kanäle kommuniziert werden können.

    Julia F. Kost: Als Dozentin bin ich ebenfalls dabei, meine Vorlesung für eine mögliche digitale Umsetzung vorzubereiten. Als Consultant muss ich für meine Kunden & Projekte natürlich ebenfalls umplanen – wir arbeiten zum Beispiel seit einigen Wochen alle aus dem Homeoffice. Workshops, Abstimmungen und Konzeptarbeit im Team (ohne physisch im selben Raum zu sein) sind natürlich eine Herausforderung. Genauso die langen Stunden vor dem Bildschirm, ohne den nun leider gar nichts mehr geht.

    Was ist die gravierendste Veränderung für Influencer und ihre Aktivitäten in den Sozialen Medien durch das Virus und die daraus resultierenden Einschränkungen?

    Christof Seeger: Ich sehe da speziell für die Influencer überhaupt keine große Veränderung in den Aktivitäten. Vielleicht haben viele Influencer sogar noch mehr Zulauf, da die Menschen zu Hause häufiger und intensiver im Internet unterwegs sind. Eine Einschränkung besteht nur in öffentlichen Auftritten. Aber im Netz ist ja alles wie gehabt.

    Julia F. Kost: Die Aktivitäten in Social Media sind natürlich nach wie vor möglich. Was den Influencern sicher fehlt, sind Gelegenheiten für Content – denn auch sie müssen ja nun „aus dem Homeoffice“ arbeiten, was je nach Schwerpunkt-Thema durchaus ein Problem darstellen kann. Reisen und Events, von denen man berichten kann, sind nicht möglich, es fehlt an Abwechslung bzgl. Drehorten, Alltag, Tätigkeiten etc.

    Eine weitere Herausforderung ist natürlich der „Freeze“ in der sich die Marketingwelt allgemein befindet. Es wurden sicher einige bereits geplante Kooperationen abgesagt aufgrund der Pandemie. Verständlicherweise, denn allzu fröhliche Werbung, die der Situation vielleicht sogar widerspricht, könnte bei den Zielgruppen durchaus Empörung auslösen. Wer hier schnell agiert und kreative Konzepte vorschlägt, die die Situation reflektieren, kann aber auch hier entgegenwirken.

    Kann man bereits jetzt erahnen, in welche Richtung sich das Influencer Marketing durch die Pandemie dauerhaft verändern wird?

    Christof Seeger: Ich wage hier keine Prognose. Die Gesellschaft wird sich sicherlich verändern. Ein einfaches Zurück wird es so nicht geben. Wie und in welcher Form ist heute nicht absehbar. Es hängt sicherlich davon ab, wie lange das Virus unser öffentliches Leben beeinträchtigt.

    Julia F. Kost: Eine Prognose möchte ich auch nicht abgeben, aber eine Hoffnung kann ich äußern: In der Krise wird sich zeigen, wer wirklich etwas zu sagen hat. Kleine und große Influencer, die ihrer Community auch in der aktuellen Situation Orientierung geben (als Meinungsführer), authentische Inhalte liefern (kreativ & flexibel, ohne ihre Stimme zu verlieren) und die verantwortungsbewusst mit ihrer Reichweite umgehen, werden ohne Probleme die Krise überstehen (z.B. @annesauer91, Fechtmeisterin). Sie können ihre Community stärken, die Leute noch enger an sich binden und eventuell sogar ihre Reichweite ausbauen, weil sie durch ihre guten Inhalte weiterempfohlen werden. 

    Die weniger „guten“ Influencer, die mit viel heißer Luft arbeiten, bekommen Glaubwürdigkeitsprobleme und langweilen oder verprellen im schlimmsten Fall ihre Community mit nichtssagenden Inhalten, die nicht auf die Corona-Situation eingehen oder sich sogar über diverse Regeln hinwegsetzen.

    Gehen Sie in Ihrem Buch „Influencer Marketing“, auch wenn Sie es vor dem Ausbruch der Corona-Infektion geschrieben haben, auf Aspekte ein, die für die aktuelle Situation nützlich sind?

    Christof Seeger: Wie schon erwähnt, ist die digitale Wirtschaft im Prinzip ja unabhängig von klassischen Methoden. Es kommt jetzt darauf an, wie die Unternehmen reagieren. Viele haben nachvollziehbarerweise nun eher existenzielle Sorgen, als sich um neue Vermarktungs- und Kommunikationswege zu kümmern, dennoch kann das Influencer-Marketing insgesamt an Bedeutung gewinnen, da viele Messen und direkten Kontakte im Moment nicht existieren.

    Julia F. Kost: Wir beschreiben in einem Exkurs in Kapitel 2.3 den Zusammenhang von Influencern und Popkultur. In einer gesellschaftlichen Krise gerät die bisherige Gewichtung von „Pop Life“ und „Alltag“ aus den Fugen. Alltägliche Bedürfnisse, die lange als „erfüllt“ wahrgenommen wurden, sind nicht mehr ganz so selbstverständlich (egal ob Einkaufen, Arbeitsplatz oder Kinderbetreuung). Das Pop Life gerät somit etwas in den Hintergrund, ist aber gleichzeitig wichtig als emotionaler Ausgleich. Wenn sich die Bedürfnisse in der Gesellschaft so verändern, verändern sich auch die Erwartungen und Wünsche an Meinungsführer.

    Die Daseins-Berechtigung für Influencer ist ja nicht das Marketing, das man mit ihnen gestalten kann. Sie sind in erster Linie Meinungsführer oder Experten, die fachliche und/oder soziale Autorität und Vorbildfunktion besitzen und eine digitale Community unterhalten, die ähnliche Werte pflegt wie der Influencer selbst. Welche Eigenschaften einen klassischen Influencer ausmachen, haben wir im Buch ausführlich beschrieben (Kapitel 2) genauso die Kriterien für einen „hochwertigen“ Influencer (Kapitel 5.4), die zwar vor dem Hintergrund einer Markenkooperation aufgearbeitet sind, aber allgemein gültig sind.

    Für Unternehmen, die trotz der Krise (Influencer) Marketing betreiben, gilt noch stärker als vorher: auf den Marken-Fit achten und Influencer in ein Gesamtkonzept einbinden! (Kapitel 4 und 5)

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  9. Personalmanagement \ 4 aktuelle Fragen an Dr. Bernd Blessin


    Wie verändert eigentlich die Corona-Krise Ihren persönlichen Arbeitsalltag?

    In meiner Tätigkeit als Leiter Personal und Organisation, Recht und Compliance (CCO) eines mittelständischen Versicherungsunternehmens sowie als Mitglied des Notfallteams bin ich aktuell doppelt gefordert. Neben der Aufrechterhaltung der operativen Arbeit in beiden Bereichen gilt es nun auch, diese Krise für alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sowie unser Unternehmen bestmöglich zu organisieren und zu gestalten oder ganz neue Lösungswege zu finden. „Arbeitsalltag“ ist passé! Die Veränderungen sind massiv und kommen fast stündlich. Das bedeutet: Entscheidungen von heute sind morgen vielleicht schon wieder obsolet und müssen neu getroffen werden.

    Was ist die gravierendste Veränderung für Führungskräfte hinsichtlich ihrer Aufgaben und Herausforderungen durch das Virus und die daraus resultierenden Einschränkungen?

    An zwei Beispielen aus meinem Unternehmen will ich die aktuellen Veränderungen schlaglichtartig deutlich machen: Führungsbeziehungen bzw. Entscheidungsprozesse.

    Gelebte Führungsbeziehungen mussten innerhalb weniger Wochen, wenn nicht gar Tagen, neu definiert werden. Als zentral organisiertes Unternehmen hat jede(r) einen Büroarbeitsplatz. Jetzt galt es für die Führungskräfte, möglichst rasch alle Mitarbeiter*innen Home Office-fähig zu machen: Also die notwendige Ausstattung besorgen und einsatzfähig machen, die Mitarbeiter*innen mit der neuen Situation vertraut machen und die Arbeitsprozesse -wo notwendig- entsprechend anpassen. Die Führungsbeziehung wechselte von „face-to-face“ auf „remote“. Damit verändern sich Rücksprachen und Meetings, aber auch ad-hoc-Treffen auf dem Flur oder am Kaffeeautomat. Was in anderen Unternehmen vielleicht schon geübte Praxis sein mag (er)finden wir für uns gerade neu, wie etwa extensive Videochats oder Telkos oder eben virtuelle Teammeetings und Kaffeepausen. Verändern wird sich dadurch auch das Vertrauensverhältnis zwischen Führungskraft und Mitarbeiter*innen sowie der Anspruch an selbständiges und eigenverantwortliches arbeiten.

    Natürlich verändern sich dadurch auch Entscheidungsprozesse. Der kurze Weg über den Flur, der direkte persönliche Austausch bilateral oder im Team muss nun technisch überbrückt werden. Das geht selbstverständlich, braucht aber noch Übung. Auch werden Entscheidungen massiv durch die Krise beeinflusst. Was heute klar und eindeutig war, muss morgen vielleicht korrigiert werden. Das fordert viel Verständnis und eine hohe Fehlertoleranz. Beides hat sich bei und schlagartig verbessert, inkl. mehr miteinander und füreinander. Und es gibt plötzlich eine weitere Instanz, das Notfallteam. Dieses ist mit weit reichenden Kompetenzen ausgestattet und kann für alle im Unternehmen bindende Entscheidungen treffen. Manche erleben dies als Entmachtung, anderen gibt dies Sicherheit und Orientierung.

    Kann man bereits jetzt erahnen, in welche Richtung sich Führung durch die Pandemie dauerhaft verändern wird?

    Führung hat sich schon immer verändert und wird sich auch weiter verändern. In der Diskussion der letzten Jahre war der Fokus m.E. zu stark auf den Sinn der Arbeit gerichtet („purpose“). Natürlich ist dieser wichtig! Das Selbstverständnis des Unternehmens sollte sich mit dem eigenen decken und Führungskräfte sollten dies aktiv verkörpern bzw. vorleben. Das ist aber sicherlich nur eine Seite der Medaille. In der aktuellen Situation wird die zweite Seite umso deutlicher, nämlich die Veränderung von Arbeitsplätzen, -prozessen oder -beziehungen, der notwendige Erwerb von Qualifikationen und die Gestaltung dieser Veränderungen. Wir haben dies beim Bundesverband der Personalmanager (BPM) im Herbst 2019 für dieses Jahr unter das Motto „prepare“ gesetzt ;-)

    Gehen Sie in Ihrem Buch „Führen und führen lassen“, auch wenn Sie es vor dem Corona-Ausbruch geschrieben haben, auf Aspekte ein, die für die aktuelle Situation nützlich sind?

    In „Führen und führen lassen“ werden Grundlagen der Führung aufgezeigt. Diese sind in jeder Führungssituation hilfreich, auch und gerade in der jetzigen Krise. Ein eigenes Kapitel befasst sich mit „in, durch und mit Veränderungen führen“, also genau passend zur aktuellen Situation. Die Abschnitte „Führung in virtuellen Teamstrukturen“ oder „Change Management“ geben jeder Führungskraft gute Impulse für die derzeitigen Führungs-herausforderungen. Vielleicht hilft auch das eine oder andere Praxisbeispiel im Buch weiter …

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  10. Rhetorik \ 4 aktuelle Fragen an Prof. Dr. Georg Nagler


    Wie verändert eigentlich die Corona-Krise Ihren persönlichen Arbeits- und/oder Lehralltag?

    Als Rektor der Dualen Hochschule BW in Mannheim hatte ich die Pflicht, in Ausführung der Corona-Verordnung der Landesregierung den Präsenz-Studienbetrieb an der Hochschule am Freitag, dem 13. März, auf Null herunterzufahren. Wer sich der Bildung verpflichtet fühlt, wird wohl nachvollziehen, dass dies eine der deprimierendsten Erfahrungen meiner beruflichen Laufbahn war.

    Unser Motto war und ist: Gib Corona keine Chance!

    Wir haben also in kürzester Zeit den Betrieb der Hochschule – die ja keine Semesterferien kennt und daher immer Studierende in der Theoriephase bei sich hat – flächendeckend auf eLearning umgestellt. Seit 2 Wochen sind wir im HomeOffice/eLearning-Modus und ich muss gestehen: Es ruckelt zwar – aber es funktioniert. Die Professorenschaft und das nichtwissenschaftliche Personal sind in Rekordzeit umgestiegen. Aktuell dürften wir 80 % der Lehre online durchführen, manches geht leider (noch) nicht, wie etwa der Laborbetrieb oder Live-Seminare wie mein Rhetorik-Seminar.

    Mein Berufsleben besteht aktuell aus 5-6 Stunden Video-/Telefonkonferenz am Tag – und nicht nur ich, sondern auch viele Hochschulangehörige lernen die Vorzüge des Präsenzbetriebes einer Hochschule richtig zu schätzen.

    Was ist die gravierendste Veränderung durch das Virus auf die derzeitige Situation/Lage im Bereich Rhetorik und Verhandlungsführung?

    Rhetorik und Verhandlungsführung im Online-Unterricht, das wäre schon eine eher surreale Praxis; dies muss ich also leider aufschieben. Hier und bei den seltenen Begegnungen im Hochschulflur lernt man den Wert persönlicher Live-Gespräche wirklich wieder zu schätzen. Was mich umtreibt, ist die Sorge für Hunderte von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern und die Tausenden von Studierenden: Wird es uns gelingen, so vielen wie möglich den Umgang mit der Pandemie sicher zu gewährleisten und dadurch schwerwiegende gesundheitliche Folgen zu vermeiden, zumindest soweit es in unserer Macht liegt? Was ich hier spüre, ist auch in vielen Gesprächen das Verantwortungsgefühl unserer Studierenden gegenüber der älteren Generation, die nach den bisherigen Erkenntnissen ja ganz dramatisch der Pandemie ausgeliefert ist. Wir rücken in der Hochschule spürbar zusammen – das macht mich optimistisch für die Zukunft.

    Kann man bereits jetzt erahnen, wie sich durch die Pandemie der Bereich Rhetorik und Verhandlungsführung dauerhaft verändern wird?

    Die Hochschullehre wird nach der Pandemie eine andere sein als vorher: Wir erleben im Zeitraffer den Einzug der Digitalität in einem Maß, das ich noch vor 6 Wochen nicht für möglich gehalten habe. Und es ist überwiegend positiv zu erfahren, wie viele damit proaktiv umgehen. Ich habe mit Professoren und Studierenden vereinbart, so bald wie möglich dazu neue Entwürfe für eine Digitale Duale Hochschule zu diskutieren und Strategien zu formulieren. Dabei wird auch der soziale Umgang miteinander nicht zu kurz kommen – digitale Einsamkeit in einer pandemischen Quarantäne, das ist ein Gefühl, das gerade viele Studierende in dramatischer Weise betrifft – und das sie so wohl nicht mehr wieder erleben wollen. Man sehnt sich nach Kommunikation und Austausch – das kann gerade für meine Arbeitsgebiete Rhetorik und Verhandlungsführung ein echter Schub sein.

    Gehen Sie in Ihrem Buch „Die Rhetorik-Matrix“, auch wenn Sie es vor dem Corona-Ausbruch geschrieben haben, auf Thematiken ein, die für die aktuelle Situation relevant und nützlich sind?

    Die „Rhetorik-Matrix“ setzt den „homo communicans“ voraus: Kommunikation in ihrer großen Vielfalt und auch Verhandlungsführung als Ringen um gute Ergebnisse in einem fairen verantwortungsbewussten Setting. Gerade wenn in Zeichen des „social distancing“ und der „dehumanisierten“ Online-Kommunikation diese unmittelbare Kommunikation fehlt, spüren viele, wie identitätsbildend und auch sinnstiftend handwerklich gute und gelebte Kommunikation ist. Ein gutes Verhandlungsgespräch und das Erlebnis einer guten Rede, man spürt, wie das der Seele und dem Intellekt guttut. Von daher bin ich sehr optimistisch, dass die Befassung mit diesen Bereichen in ihrer gefühlten Bedeutung in der Zukunft sicherlich nicht abnehmen wird. Wer gut kommuniziert, ist auch in solchen Krisenzeiten gut unterwegs!

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