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  1. "Demokratie braucht eine lebendige kritische Öffentlichkeit"


    Die Vereinten Nationen erklärten 2007 den 15. September zum Internationalen Tag der Demokratie. Sein Ziel ist die Förderung und Verteidigung von Grundsätzen der Demokratie. Aber wie steht es aktuell um unsere Demokratie? Welche Gefahren gibt es? 3 Fragen an unseren Autor, den Politikwissenschaftler Dr. Martin Oppelt:

    Was sind die wichtigsten Grundsätze, die unsere Demokratie ausmachen?

    Martin Oppelt: In Deutschland wie in den meisten europäischen Ländern hat sich ab der Französischen Revolution Ende des 18. Jahrhunderts (spätestens aber nach dem Sieg der Alliierten über den Faschismus und Nationalsozialismus 1945) die Form der liberalen Demokratie durchgesetzt. Im Zuge der europäischen Aufklärung und des Kampfes gegen Feudalismus und Absolutismus wurden der antiken demokratischen Idee der politischen Gleichheit erfolgreich die modernen Prinzipien des Liberalismus an die Seite gestellt, allen voran die Idee der Freiheit des Individuums. Heutige Demokratien zeichnet die gleichzeitige Existenz dezidiert demokratischer Prinzipien, etwa der Volkssouveränität, und spezifisch liberaler Prinzipien, zum Beispiel die per Verfassung garantierten Menschen- und Bürgerinnenrechte, aus. Da sich diese Prinzipien eigentlich widersprechen, führt dies notwendig zu Konflikten, mit denen demokratische Gesellschaften umzugehen lernen mussten. Die Idee der individuellen Freiheit etwa dient oft der Rechtfertigung sozialer und ökonomischer Ungleichheiten, die jedoch im Widerspruch zur demokratischen Idee der Gleichheit stehen, zumal dort, wo sie sich in ungleiche politische Einflussmöglichkeiten übersetzen. Gerade der spezifische Umgang mit dem „demokratischen Paradox“ der Freiheit und Gleichheit, wie es die Politikwissenschaftlerin Chantal Mouffe bezeichnet hat, macht nun die Eigenheit der heutigen Demokratien aus.

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    Als einer der wichtigsten Grundsätze kann daher die institutionell garantierte Existenz einer demokratischen Öffentlichkeit angesehen werden, die immer wieder neu den Streit darüber austragen muss, wie die Prinzipien der Demokratie umzusetzen sind und wo sie verletzt werden. Außerdem fungiert eine lebendige Zivilgesellschaft als notwendiges kritisches Korrektiv der Demokratie mit Blick auf historische Verbrechen wie den Kolonialismus sowie auf gegenwärtige Gefahren durch antidemokratische Entwicklungen in Staat und Gesellschaft. 

    Rechts- und Linksradikalisierung, Reichsbürgerbewegung, Antisemitismus – Wo sehen Sie aktuell die größte Gefahr für unsere Demokratie?

    Martin Oppelt: Die größte Gefahr für die Demokratie geht weltweit eindeutig von rechtsradikalen, antisemitischen, rassistischen und antifeministischen Kräften aus, die die in den letzten Jahrhunderten hart erkämpften politischen Rechte und Freiheiten von Frauen*, Jüd*innen, Schwarzen, Indigenen, People of Color (BIPoC) und LGBTQIA+-Personen rückabwickeln wollen. Die Behauptung, wonach rechte und linke politische Bewegungen sich in ihren Extremen wie ein Hufeisen berührten und somit für die Demokratie gleichgefährlich wären, ist wissenschaftlich nicht haltbar und lenkt davon ab, dass die Feinde der Demokratie ganz klar rechts stehen. Wo linke Politiken für die Ausweitung und Vertiefung demokratischer Prinzipien, Rechte und Freiheiten für prinzipiell alle Menschen kämpfen, wollen rechte Kräfte diese einem ethnisch und exklusiv definierten Volk vorbehalten. Dafür sehen sie auch den Einsatz von Gewalt gegen Menschengruppen als legitim an, die sie als minderwertig begreifen. Besonders erschreckend ist, dass rechtspopulistische und rechtsextreme Parteien in den letzten Jahren in immer mehr Parlamente einziehen konnten. Umso wichtiger ist daher – neben der Existenz einer schlagkräftigen antifaschistischen Zivilgesellschaft – dass sich alle demokratischen Parteien entschieden dem Kampf gegen Rechts widmen und nicht etwa aus wahltaktischem Kalkül Koalitionen eingehen und zur schleichenden Legitimierung und Normalisierung menschenfeindlichen Gedankenguts beitragen.

    Kann die Demokratie angesichts der wachsenden Autokratien (Putin, Erdoğan, Orbán, Bolsonaro usw.) überleben?

    Martin Oppelt: Das Besondere an den genannten Autokratien ist, dass sie nicht immer offen gegen demokratische Ideen und Institutionen vorgehen. Im Gegenteil inszenieren sie sich oft erfolgreich als Demokratien und bemänteln ihre antidemokratischen Repressionen gegen politische Gegnerinnen und vermeintliche „Volksfeinde“ als Ausführung des souveränen Volkswillens. Viktor Orbán etwa prägte dahingehend den Begriff der „illiberalen Demokratie“, der erst gar nicht verbergen will, all die Prinzipien abzulehnen, die dem Schutz vulnerabler Minderheiten dienen. Hier sind die Staats- und Regierungschefinnen der demokratischen Staatengemeinschaft aufgefordert, sich der Legitimierung dieser Autokratien etwa aufgrund von Wirtschaftsdeals zu entziehen und wo nötig auch Sanktionen umzusetzen. Da man sich hierauf aber nicht verlassen sollte, braucht es einmal mehr lebendige kritische Öffentlichkeiten, die Druck auf ihre jeweiligen Regierungen ausüben.

    Autoreninformation

    Dr. Martin Oppelt ist Politikwissenschaftler mit dem Schwerpunkt Politische Theorie und Ideengeschichte. Aktuell forscht er in dem von der Deutschen Forschungsgemeinschaft (DFG) geförderten Projekt „Freund, Feind, Verräter? Eine Genealogie des Verrats im demokratischen Denken“. Zuvor hat der die Professur für Political Philosophy and Theory an der Hochschule für Politik/ TU München vertreten. Beim UVK Verlag/utb ist 2021 sein Buch „Demokratie? Frag doch einfach!“ erschienen.

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  2. Arbeitsmarkt und Arbeitsmarktpolitik

    „Ein neues Lehrbuch, wie man es sich als Studierender der Wirtschaftswissenschaften und anderer Sozialwissenschaften wünscht.“

    Quelle: Studium. Buchmagazin für Studierende 55 (2022)

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  3. Die 5 häufigsten Fehler bei der Studienwahl



    Die Abitur-Prüfungen in Deutschland sind größtenteils abgeschlossen. Schüler und Eltern interessiert momentan vor allem: Wie geht es nach dem Abitur weiter? Und welches Studienfach kommt für mich/unser Kind in Frage? Unsere beiden Autor:innen Sandra Stankjawitschjute und Holger Walther stellen als kleinen Vorgeschmack zu ihrem neuen Buch „Abi, was nun?“ die 5 häufigsten Fehler bei der Studienwahl vor:

    Wissenschaftliche Untersuchungen haben gezeigt:

    Fehler 1: Ich mache aus einem Leistungskurs (oder Lieblingsfach) ein Studienfach

    Ein guter Abischnitt insgesamt ist eine gute Prognose für ein erfolgreich absolviertes Studium. Doch so ein positiver Zusammenhang besteht zwischen einem Schulfach und dem gleichnamigen Studiengang nicht: Da ein Studium theoretisch-wissenschaftliche Schwerpunkte hat, geht es etwa bei Mathe nicht mehr um „Rechnen mit Zahlen“, sondern vielmehr um Gleichungen mit unbekannten Variablen oder theoretische Überlegungen, ob es eine „Null“ oder die „Unendlichkeit“ wirklich gibt und wie wir das beweisen können.

    Fakt ist dann aber zum Glück doch: Durch einen Leistungskurs bringt man sicher einige hilfreiche Grundlagen mit ins Studium und zusätzlich eine Affinität für die Naturwissenschaften.

    Fehler 2: Ich studiere, was ich mit meinem Abischnitt wegen eines Numerus Clausus studieren kann

    Hier gibt es zwei Phänomene: Mit einem tollen Abi wäre es doch Verschwendung, wenn ich etwas – sagen wir mal Leichteres – studiere oder „nur“ eine Ausbildung mache. Weil ich einen hohen NC in Psychologie knacken kann, ist das aber noch lange kein Grund, dies zu studieren. Und das andere Phänomen bedeutet: Ich nehme etwas, was ich mit meinem (vielleicht schlechterem) Abischnitt garantiert bekommen kann. Sie sehen: In beiden Fällen werden die persönlichen Interessen, Fähigkeiten und Wünsche ignoriert.

    Zum Autor Holger Walther: Ich hatte im Abi eine 3,0 – auch damals schon keine direkte Eintrittskarte für Psychologie. Ich habe aber alles versucht und dann einen Studienplatz durch ein Losverfahren bekommen. Und bin mit meinem Beruf seit über 35 Jahren zufrieden. Denn er entspricht zutiefst meinen Interessen.

    Und aus unserer Erfahrung in den Beratungen:

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    Fehler 3: Die Illusion der „richtigen“ Entscheidung

    Obwohl es auch im Buchtitel steht: „Das richtige Studium finden“ klären wir im Ratgeber gleich zu Beginn auf, dass es wohl besser wäre, eine „gute“ Entscheidung zu fällen. Was meinen wir damit?

    Erst durch eine Sammlung der eigenen Interessen, Fähigkeiten und Wünsche (ja, auch Träume!) und Wertvorstellungen, sowie konkreter Informationen (statt Vermutungen und Hörensagen) über wirkliche Inhalte der Studiengänge und Berufsaussichten, können wir eine „zum jetzigen Zeitpunkt gute Entscheidung“ fällen. Niemand kann garantieren, dass wir auch in 30 Jahren damit noch zufrieden sein werden: Wer weiß denn schon, was wirklich in 30 Jahren sein wird? Doch damals, als ich mich entschied, war alles gut überlegt und passte.

    Fehler 4: Wenn Eltern sagen: „Mach, was du denkst – wir stehen immer hinter dir!“

    Und mit dem Zusatz, man soll ja selbst damit glücklich werden, begründen vor allem Eltern, sich nicht einmischen zu wollen. Doch Unentschiedene vermissen das und empfinden die ausbleibenden Meinungen als Desinteresse! Schließlich ist unser Umfeld – und eben auch Eltern und Geschwister – tatsächlich wichtige Ideengeber und Orientierungshilfen!

    Erst solche Bemerkungen, wie „Du programmierst doch gern am PC – mach doch Informatik.“ oder „Werde bloß nicht auch noch Lehrer. Du siehst doch, wie genervt deine Eltern aus der Schule kommen.“ ermöglichen es uns, eine eigene Position zu finden, nämlich Zustimmung oder Abgrenzung. Fehlen solche Statements der anderen, ist es schwer, sich eine eigene Meinung zu bilden.

    Fehler 5: Was bei anderen funktioniert, wird auch für mich gut sein

    Grundsätzlich sind wir ja offen für die Erfahrungen und Tipps der Anderen. Und bei einem guten Kinofilm oder einem tollen Reiseziel kann man ruhig überlegen, das auch mal zu machen. Weil es nicht wirklich schlimm ist, wenn es am Ende doch nicht unser Geschmack war. Das geht aber nicht bei der Studienwahl. Weil es nicht automatisch bei uns passt, nur weil andere damit gute Erfahrungen gemacht haben. Auch hier gilt: Nimm die Erfahrungen und Meinungen der anderen gern als Ideengeber. Da kann schließlich auch was Passendes dabei sein. Überprüfe das aber immer mit deinen eigenen Interessen, Fähigkeiten und Wünschen.

    Die Autoren:

    M.Sc. Sandra Stankjawitschjute und Dipl.-Psych. Holger Walther sind approbierte Psychotherapeut:innen und arbeiten gemeinsam in der Psychologischen Beratungsstelle der Humboldt-Universität zu Berlin.

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  4. Publizieren, Präsentieren, Lehren: 4 Fragen an Prof. Günter Lehmann



    Prof. Dr. paed. habil. Günter Lehmann bereitet seit über 40 Jahren Teilnehmende an Bachelor-, Master- und Promotionsstudien auf das Anfertigen und Präsentieren wissenschaftlicher Arbeiten vor und führt für Dozent:innen didaktische Basis- und Aufbaukurse durch.

    In Ihrem Buch „Wissenschaftliche Arbeiten“ gehen Sie auf die Faktoren ein, die zum Erfolg beim Publizieren bzw. Umsetzen wissenschaftlicher Ergebnisse führen. Welche sind das?

    Eine Idee allein entfaltet noch keine Wirkung, auf ihre Umsetzung kommt es an. Arbeitsergebnisse sind daher zu veröffentlichen, und ihre Umsetzung in Projekte oder Programme zu prüfen. Entscheidend dabei ist, dass die ergebnisorientierte Aktivität von der Autorin oder dem Autor selbst ausgeht.

    Es reicht nicht, einen Artikel über die Arbeit zu verfassen, diesen einem Verlag zu übersenden und zu warten bis er veröffentlicht wird. Einsteiger:innen in das Publizieren müssen sorgfältig prüfen, mit welchem Textformat sie beginnen (Abstracts, Kurzbericht oder (populär-)wissenschaftlicher Artikel), auf welcher Plattform sie veröffentlichen (Verlag, Redaktion, Internet, organisationsinterne Medien) und welche Leser:innen sie ansprechen möchten (Fachleute, Fachfremde etc.).

    Auch beim Umsetzen von Forschungsergebnissen in Unternehmen ist es besser, das Projekt bis zur Umsetzungsreife selbst in der Hand zu behalten, wie ein erfolgreicher „Umsetzer“ berichtet: „Nach einem Kontakt auf einer Tagung bekam ich einen Vorstellungstermin beim Chef des Unternehmens. In einem 10minütigen Statement habe ich die Idee aus meiner Arbeit und den Nutzen vorgestellt, den das Unternehmen bei Umsetzung erzielen kann. Dazu habe ich die Erarbeitung eines passgenauen Vorschlags zur Entscheidung angeboten. Das Ergebnis wurde der Leitung präsentiert, dem Vorschlag wurde zugestimmt, die Umsetzung im Unternehmen beschlossen.“

    Worauf ist beim Präsentieren der Arbeitsergebnisse in Vorträgen und Diskussionen zu achten? Gibt es bestimmte Eigenschaften, die eine überzeugende Präsentation haben muss?

    Eine überzeugende Präsentation muss dem Publikum etwas Neues mitteilen. Publikumsorientierung ist das A und O für den Erfolg. Die Zuhörenden erwarten, dass sie das Neue mit ihren Möglichkeiten verstehen können. Ihre Interessen sollen daher angesprochen, mindestens berührt werden. Vor allem personenbezogene Nutzenargumente sind überzeugend.Sie legen Wert darauf, mit ihren Zweifeln und Vorbehalten aufgenommen zu werden. Gefragt sind Angebote für Alternativen oder Varianten, die Vorurteile abbauen.

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    Eine gelungene Präsentation macht das Publikum zu Teilnehmenden und aktiviert sie zum Diskurs. Präsentierende und Teilnehmende sind hier gleichermaßen Agierende. Präsentationsveranstaltungen bestehen deshalb zu gleichen Teilen aus Vortrag und Diskussionsrunde. Wer länger als 15 Minuten vorträgt, kann das Publikum schnell verlieren. Die Aktivität wird dann herausgefordert, wenn im Vortrag Kennziffern und Kriterien bereitgestellt werden. Sie ermöglichen ein eigenständiges Bewerten der angebotenen Lösungsvarianten.

    In Ihrem Buch „Lehren mit Erfolg“ gehen Sie auf die Planung und Steuerung von Lehrveranstaltungen ein. Was sind die Erfolgsfaktoren für eine gelungene Lehrveranstaltung?

    Erfolgsfaktoren für eine gelungene Lehre sind Aktivität der Lernenden und Offenheit der Dozent:innen, um angemessen diese Aktivität realisieren zu können.

    Lernende sind nicht nur Zuhörende, sondern vor allem Agierende. Die Dozierenden geben Impulse, beraten und moderieren. Im Mittelpunkt der Planung stehen die inhaltlichen und organisatorischen Maßnahmen, um die Aktivität der Lernenden auszulösen. Dazu gehört neben dem Vermitteln von Überblick und Orientierung vor allem das Vorbereiten zielführender Arbeitsaufträge für Einzel- oder gemeinschaftliche Lerntätigkeiten.

    Eine von der Aktivität der Lernenden geprägte Lehrveranstaltung ist durch Offenheit im Verlauf und im Ergebnis gekennzeichnet. Das setzt eine Risikobereitschaft der Dozierenden voraus! Der Lehrstoff ist begründet zu reduzieren. Dennoch kann nicht alles Geplante möglicherweise realisiert werden. Außerdem könnten Fragen der Lernenden Nichtwissen beim Lehrenden offenbaren. Doch Mut findet meist Anerkennung.

    Sowohl in „Wissenschaftliche Arbeiten“ als auch „Lehren mit Erfolg“ behandeln Sie das Thema „Konflikte bzw. schwierige Situationen beherrschen“. Welche Konfliktsituationen können auftreten und wie können diese gelöst werden?

    Konflikte entstehen durch das Aufeinandertreffen unterschiedlicher Auffassungen und sind von hoher Emotionalität geprägt. Oft haben sich die Parteien nicht vergewissert, ob sie die gegenteilige Auffassung richtig verstanden, die nonverbale Reaktion richtig wahrgenommen haben.

    Beispiel: Ein Dozent nimmt wahr, dass ein Lernender sich geistig aus der Zusammenarbeit verabschiedet hat. Er fasst das als Desinteresse an sich und dem angebotenen Lehrinhalt auf. In seinem Deutungsmuster bedeutet Unaufmerksamkeit Ablehnung gegenüber dem Dozenten. Der Konflikt deutet sich an. Seine erste Reaktion: „Wenn Sie das hier nicht interessiert, können Sie uns gern verlassen.“ Ist das Verhalten des Lernenden wirklich auf Desinteresse zurückzuführen? Könnte eine Überforderung im Verständnis oder vielleicht gesundheitliche Probleme, berufliche oder familiäre Sorgen dahinterstehen? In einem solchen Fall fühlt sich der Lernende zu Unrecht öffentlich abgekanzelt und rüstet zum Gegenangriff. Der Konflikt ist ausgebrochen!

    Deshalb sollten Lehrende ihre Wahrnehmung überprüfen. Auch eine direkte Reaktion gehört nicht in die Öffentlichkeit. Besser wäre es, in einer Pause den Lernenden zu fragen: „Haben Sie mit mir oder meinem Lehrinhalt ein Problem?“ So besteht die Chance, die Ursache für das wahrgenommene Verhalten zu erfahren und angemessen zu reagieren.

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  5. Nachhaltige Betriebswirtschaft

    „Das Buch entwickelt die traditionelle BWL weiter, passt sie den gesellschaftlichen Entwicklungen in Richtung Nachhaltigkeit an, erklärt und bestimmt „Nachhaltige Betriebswirtschaft".“

    Controller Magazin März/April 2022

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  6. "Armut ist kein Krisenphänomen!"


    Armut ist greifbar! Sie ist aber auch vielschichtig. Prof. Dr. Andreas Koch lehrt und forscht am Fachbereich Soziologie und Geographie der Universität Salzburg sowie am Zentrum für Ethik und Armutsforschung. Im Frage-Antwort-Stil beleuchtet er in seinem Buch u.a. historische, ökonomische und politische sowie gesellschaftliche und geografische Aspekte der Armut. Dabei geht er auch auf die aktuelle wissenschaftliche Debatte und Formen der Armutsbekämpfung ein. 

    Wie definieren Sie Armut?

    Armut ist für mich ein Zustand, in dem eine kritische Beziehungsungleichheit herrscht. Es gibt viele Arten von Beziehungsungleichheit, zwischen Frauen und Männern, Kindern und Erwachsenen, Migrant:innen und Gebürtigen – und auch innerhalb dieser Gruppen. Ein absolutes Maß für Beziehungsungleichheit bzw. Beziehungsgleichheit existiert nicht. Sie beruht auf der Durchsetzungsmacht der jeweils privilegierten Positionen.

    Woher stammen diese Ungleichheiten in der Beziehung?

    Beziehungsungleichheit ist in Gesellschaften strukturell angelegt und als solche für weitere Ungleichheiten wie Chancen-, Leistungs- und Teilhabeungleichheit verantwortlich. Eine angemessene Definition von Armut fordert nun nicht, eine umfassende Beziehungsgleichheit herzustellen. Dies würde dem liberalen Prinzip individueller Freiheit widersprechen. Das Ziel besteht aber darin, sachlich und sozial nicht zu rechtfertigende Unterschiede zu kritisieren - und Wege aufzuzeigen, wie sie reduziert werden können.

    Wie äußern sich die Unterschiede?

    Bedürftigkeit und Not sind in der Regel das Ergebnis von Benachteiligungen der Beziehungen unter den Menschen. Mangelnde Gesundheitsversorgung, prekäre Beschäftigungsverhältnisse, Niedriglohn, Wohnungslosigkeit, Bildungsexklusion und Umweltbeeinträchtigungen beruhen wesentlich auf der Verteidigung individuell und gruppenspezifisch erwirkter Privilegien, die jedoch gesamtgesellschaftlich nicht legitimierbar sind.    

    Das Nachhaltigkeitsziel SDG 1 ‚keine Armut‘ fordert, bis 2030 „Armut in allen ihren Formen und überall“ zu beenden. Für wie wahrscheinlich halten Sie es, dass dieses Ziel erreicht wird?

    Armut in all ihren Formen und überall bis 2030 zu beenden, ist ein politisches Statement, das eine symbolische Wirkung entfaltet. Ob und wie weit es gelingen wird, dieses Nachhaltigkeitsziel zu erreichen, hängt wesentlich von den wirtschaftspolitischen Rahmenbedingungen und dem Willen der Gesellschaft ab. In einer auf Leistung und Konkurrenz ausgerichteten Gesellschaft bleibt die Verwirklichung des Ziels unwahrscheinlich. Manche halten Leistungsgerechtigkeit für ein faires Beurteilungskriterium, einige stehen dem Wachstumsglauben fatalistisch oder opportunistisch gegenüber, und wieder andere ziehen sich stillschweigend zurück.

    Was kann Sozialpolitik in einer solchen Lage erreichen?

    In dieser Gemengelage zeigt sich die Kraft der Solidarität mit armutsbetroffenen Menschen punktuell (z.B. Spenden), aber nicht nachhaltig. Sozialpolitik ähnelt einem Reparaturbetrieb zur Aufrechterhaltung der bestehenden materiellen Klassenverhältnisse. Ihr fehlt jedoch der erklärte gemeinsame Wille zum Umbau dieser Verhältnisse. Und ihr fehlt die Kraft resilienter Armutsbewältigung, die in Krisenzeiten nicht nur kurzfristig Geld bereitstellt, sondern Regeln als Leitplanken errichtet, wie zum Beispiel kommunalen Wohnraum oder lokale Subsistenzwirtschaft.

    Sie gehen in Ihrem Buch auch auf Strategien der Armutsbekämpfung ein. Welche sind Ihrer Meinung nach die wichtigsten?

    Die wichtigste Strategie ist, Armut lokal zu bewältigen. Auch wenn wir zweifellos von einer globalisierten und digitalisierten Umwelt umgeben sind, so spielt sich das physische Leben doch an konkreten Orten mit ihren materiellen Gegebenheiten und sozialen Normen ab. Diese sozial-ökologischen Verhältnisse legen nicht fest, wie wir zu leben haben, vielmehr hängt es von den individuellen Wahrnehmungen und Vorstellungen ab, welche Einschränkungen und Gelegenheiten uns unsere Lebensorte bieten. Die individuellen Wahrnehmungen und Vorstellungen wiederum sind von den Verfügungsspielräumen geprägt, die jeder und jedem Einzelnen von uns durch Geld, Eigentum, soziale Beziehungen, kulturelle Werte und Infrastrukturen zur Verfügung stehen. Da diese Güter zwischen Menschen und Räumen sehr ungleich verteilt sind, bieten sich lokale Maßnahmen des sozialen Ausgleichs an. Hierzu gehören genossenschaftliche Wohnprojekte, die gemeinschaftliche Produktion von z.B. Lebensmittel oder die gemeinschaftliche Nutzung von Gebrauchsgegenständen.

    Sie berufen sich damit auf das Prinzip der Subsidiarität, Verantwortung dahin zu delegieren, wo sie entsteht. ... 

    ...ja, aber für eine erfolgversprechende Umsetzung dezentraler Armutsbewältigung braucht es als politische Strategie eine Ergänzung territorialer Räume um Netzwerke. Orte verbinden sich miteinander, um zu tauschen – Produkte, Wissen, Erfahrung – oder sich gegenseitig zu unterstützen. Die bestehende Ausschließlichkeit von territorial-administrativen Räumen führt zu einer Inklusion von Leistungen nach innen und einer Exklusion jener, die nicht dazugehören. Zudem verschärft es den Konkurrenzdruck von Gemeinden, Ländern, Staaten um Einwohner und Unternehmen.

    Den Medien zufolge hat die Armut in Deutschland durch die Corona-Pandemie einen neuen Höchststand erreicht. Wer ist in Deutschland von der Corona-Pandemie und ihren Auswirkungen besonders betroffen?

    Die Corona-Pandemie ist für viele Menschen ein tiefer Einschnitt in ihren Lebensalltag gewesen, der bis heute anhält. Einkommenskürzung oder gar Jobverlust auf der einen Seite, Überstunden auf der anderen; eingeschränkte Mobilität mit Home-Office und Home-Schooling, demgegenüber hochgradige Präsenz in den so genannten systemrelevanten Berufen. Obwohl die Krise also viele getroffen hat, zeigt sich zugleich: Armut ist ein strukturelles Problem und kein Krisenphänomen. In Deutschland lag die Armutsquote im Pandemiejahr 2020 bei 16,1 Prozent und ist gegenüber dem Vorjahr um 0,2 Punkte gestiegen. Die Coronapolitik mit u.a. Kurzarbeitergeld und Konjunkturprogramm hat durchaus Wirkung gezeigt. Es fehlte aber eine nachhaltige Armutspolitik in den Bereichen Wohnen (Miete und Energiekosten), der Versorgung mit Lebensmitteln, der Unterstützung von Menschen in Ausbildung, usw. Große Haushalte, Alleinerziehende, Erwerbslose oder Menschen mit Migrationshintergrund sind von den Maßnahmen zur Eindämmung der Pandemie besonders betroffen. 

    Wer sollte Ihr Buch „Armut? Klare Antworten aus erster Hand!“ lesen?

    Im Mittelpunkt des Buches steht die Auseinandersetzung mit der Funktionalisierung von Armut und der damit einhergehenden Instrumentalisierung armutsbetroffener Menschen. Es argumentiert gegen die Annahme, Armut sei Ursache oder Folge von sozialer Schwäche. Dieser Standpunkt wird schwerpunktmäßig aus einer historischen und geographischen Perspektive vertreten und dabei aufgezeigt, wie sehr Raum und Zeit Konstanten unterschiedlicher armutspolitischer Debatten sind. Daher richtet sich das Buch an alle, die sich für diese Zusammenhänge interessieren.

    Das Buch legt zudem einen geographischen Schwerpunkt auf Deutschland und Europa und blendet eine globale Perspektive damit bewusst aus. Dafür nehmen die unterschiedlichen Formen und Ausprägungen von Armut und ihre Behandlung im Rahmen der Nachhaltigen Entwicklungsziele der Vereinten Nationen einen größeren Raum ein.           

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  7. ITB BuchAwards 2022: Auszeichnung für Prof. Albrecht Steinecke

    ITB Buch-Awards 2022

    Stolz dürfen wir verkünden, dass sich auch in diesem Jahr wieder aus der Riege unserer Autor:innen eine Person über eine verdiente Auszeichnung freuen kann:

    Prof. Albrecht Steinecke wurde mit dem ITB BuchAward 2022 in der Kategorie "LifetimeAward/Autor" ausgezeichnet!

    Wir gratulieren unserem Autor Prof. Albrecht Steinecke zu diesem Award! Der Tourismusforscher und Publizist ist langjähriger Autor im UVK Verlag und hat das Tourismus-Programm mit zahlreichen Publikationen (u.a. auch einige utb-Titel) bereichert.

    Der Autor: Nach dem Studium in Kiel und Dublin war Prof. Dr. Dr. h. c. (BSU) Albrecht Steinecke zunächst Wissenschaftlicher Mitarbeiter an der TU Berlin und der Universität Bielefeld. Zu den weiteren beruflichen Stationen zählen langjährige Tätigkeiten als Geschäftsführer des Europäischen Tourismus Instituts GmbH (Trier) und als Hochschullehrer an der Universität Paderborn. Auf der Grundlage seiner Forschungs- und Beratungserfahrungen hat er zahlreiche (teilweise preisgekrönte) Studienbücher zu aktuellen touristischen Themen verfasst.

    Der Preis: Mit den ITB BuchAwards zeichnet die ITB Berlin jährlich nationale und internationale Publikationen aus, vorrangig in deutscher Sprache oder in deutscher Übersetzung.

    https://www.itb.com/de/presse/pressemitteilungen/news_3392.html?referrer=/presse/pressemitteilungen/#news-de-3392

     

     

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  8. Storytelling: "Menschen denken in Geschichten"


    Sie sagten einmal „Menschen denken in Geschichten, nicht in Fakten." Wie erzählt man eigentlich eine Geschichte?

    Weil die Frage ja so komplex ist, habe ich extra mein Buch geschrieben. Das wage ich kaum in einem kurzen Blogbeitrag zu beantworten.

    Sie sind Drehbuchautor u.a. von Serien wie der „Lindenstraße“, „Gute Zeiten, schlechte Zeiten“, oder „In aller Freundschaft“. Aktuell planen Sie auf der Grundlage Ihres Buches ein Forschungsprojekt über African Storytelling. Was genau hat es damit auf sich?

    Das Buch hat einen offenen Ansatz, der im Gegensatz zu vielen anderen Lehrbüchern aus dem Bereich nicht dominant auf ein Medium wie Film oder Literatur konzentriert ist, oder nur mit Beispielen aus der westlichen Erzähltradition arbeitet, sondern möglichst viele Perspektiven berücksichtigt. Dadurch ist das Buch auch für Menschen aus anderen Kulturkreisen interessant. So wird zum Beispiel gerade an einer arabischen Übersetzung gearbeitet. Mit der nigerianischen Filmwissenschaftlerin Dr. Ezinne Ezepue arbeite ich auf Grundlage des Buches nun an der Frage, was ein afrikanischer Blick auf Storytelling wäre, der sich möglicherweise von gewohnten Ansätzen wie z.B. dem Hollywood Erzählkino unterscheidet. Wir freuen uns, dass das Projekt von der Humboldt-Stiftung gefördert wird. Und vielleicht erscheint ja in zwei Jahren das Buch über African Storytelling auch bei UTB.

    Sie unterrichten an der Internationalen Filmschule Köln den Masterstudiengang „Serial Storytelling“. Wie kein anderes Medium vermag die Serie Einfluss auf ganze Generationen zu nehmen. Woran liegt das?

    Erzählungen können als eine besonders wirkungsvolle Technik betrachtet werden, mit der Menschen Informationen kommunizieren. Geschichten transportieren dabei vielmehr als nur Fakten. In der Art und Weise, wie Storyteller Figuren, ein Setting oder Wendungen konstruieren und Emotionen kontextualisieren, machen sie klar, wie sie die Realität und ihre Umwelt sehen. Dabei erleben die Rezipierenden die Geschichten durch die Emotionalisierung der Erzählung und die empathische Spiegelung im wahrsten Sinne des Wortes mit. Neurobiologische Untersuchungen belegen, dass bei der Rezeption von erzählten Erlebnissen bei Erzählenden und Rezipierenden die gleichen Hirnareale stimuliert werden. Diese Areale sind wiederum die gleichen, die auch beim realen Erleben der entsprechenden Handlungen und Ereignisse aktiv sind.

    Serielle Erzählungen sind aus meiner Sicht deshalb so wirkungsvoll, weil die Rezipierenden die erzählte Welt immer wieder besuchen können, sich mit den Figuren emotional verbinden und eine tiefe, intensive Beziehung mit den Charakteren eingehen können. Durch ihre Länge können serielle Erzählungen sehr viel mehr Perspektiven berücksichtigen – ein extrem wichtiger Faktor in einer Zeit, in der wir diskutieren, wie wir marginalisierte Stimmen sowie Minderheiten besser repräsentieren können, in Erzählungen wie in der Realität.  Dies sind nur einige der Faktoren, die dafür verantwortlich sind, dass Geschichten so eine nachhaltige Kommunikationsform sind und deshalb in so starkem Maß den öffentlichen Diskurs beeinflussen – oftmals mehr als eine objektivierte, faktenbasierte Kommunikation das tun würde. Dafür gibt es eine Vielzahl von wissenschaftlichen Belegen.

    Was ist für Sie ein besonders gelungenes Beispiel für ein gutes „Storytelling“?

    Die Storyworlds von Disney, die seit fast 100 Jahren Menschen begeistern. Märchen, die seit Jahrhunderten erzählt werden. Die Odyssee und die Ilias, die auch nach 3000 Jahren nichts von ihrer Faszination eingebüßt haben. Das Marvel Cinematic Universe, das transkulturell ein Milliardenpublikum fesselt.

    Auf welche Weise kann man Stories in PR, Politik oder Wissenschaftskommunikation einsetzen?

    Auf verschiedenste Weise, so wie es ganz viele Agenturen, Politiker und Marketingfachleute tun. Meine Frage wäre vor allem: Wie sollte man sie nicht einsetzen? Aus meiner Sicht sollte man keine Geschichten erzählen, die Menschen manipulieren, verführen oder belügen. Menschen glauben. Geschichten eher als Fakten, deshalb hat man als Geschichtenerzähler auch immer eine große Verantwortung.

    Warum braucht es noch ein englisches Buch zu Storytelling? Gibt es da nicht genügend aus dem amerikanischen Raum?

    In dem Buch werden das erste Mal verschiedene dramaturgische Theorien, akademische Ansätze, aktuelle Forschungsliteratur und praktische Erfahrung miteinander verbunden. Dieser Ansatz fehlt bislang noch im englischsprachigen Raum. Zudem hat das Buch durch seinen modularen Aufbau einen sehr offenen Ansatz und ist weniger direktiv als die amerikanischen Dramaturgie-Ratgeber, die sehr apodiktisch den Ansatz des Hollywood-Erzählkinos verfolgen. Da ist wenig Platz für neue erzählerische Phänomene wie Games oder andere Erzähltraditionen aus Asien oder Afrika. Gerade wenn wir über eine neue Diversität im Erzählen sprechen, müssen wir uns dem Thema Dramaturgie mit einer Offenheit nähren, die auch Platz für andere Stimmen bietet. Was manche Leser kritisieren ist, dass mein Buch keine Bauanleitung für Geschichten liefert, sondern nur die Werkzeuge und Elemente zeigt, mit denen man eine gelungene Geschichten erzählen kann. Den kreativen Prozess ersetzt das natürlich nicht. Will es auch nicht – der soll den Leser*innen überlassen werden, die ihre eigenen Geschichten kreieren wollen. Mein Buch ist nur eine Hilfestellung und ein Werkzeugkasten.  

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  9. Homeoffice und mobiles Arbeiten? 5 Fragen an Prof. Florian Kunze


    Die Corona-Situation hat zu einer massiven Transformation der Arbeitswelt geführt. Von jetzt auf gleich wurde für Millionen von Beschäftigten das mobile Arbeiten im Homeoffice zur Realität. Im Future of Work Lab an der Universität Konstanz haben Prof. Florian Kunze und seine Mitarbeiter:innen Kilian Hampel und Sophia Zimmermann diese Entwicklung seit Beginn des ersten gesellschaftlichen und wirtschaftlichen Lockdowns im März 2020 durch empirische wissenschaftliche Forschung begleitet.

    Im August 2021 erschien nun das Buch „Homeoffice und mobiles Arbeiten? Frag doch einfach!“, in dem der aktuelle Stand der Management- und Organisationsforschung zum Thema Homeoffice und mobiles Arbeiten systematisch aufgearbeitet und über die Fragenstruktur in konkrete Empfehlungen für verschiedene Anspruchsgruppen in der Arbeitswelt und Gesellschaft überführt wurde. 5 Fragen an Prof. Florian Kunze zum Thema: 

    Seit Juni 2021 ist die Homeoffice-Pflicht vorbei. Schaut man sich die aktuellen Zahlen an, so scheint die Zahl der Beschäftigten im Homeoffice abzunehmen. Versuchen die Firmen nun, den Trend wieder umzukehren?

    Wir sehen aktuell in der Tat, dass die Frequenz der mobilen Arbeit in vielen Unternehmen gegenüber der Hochzeit der Corona-Pandemie etwas rückläufig ist. Meine Prognose ist aber, dass Homeoffice und mobiles Arbeiten zur neuen Realität in vielen Organisation, auch nach Corona werden wird. In vielen Firmen werden aktuell Betriebsvereinbarungen getroffen, die eine mobile Arbeitswelt verstetigen. Zusätzlich wird auch durch Bewerber:innen, die mobiles Arbeiten als Selbstverständlichkeit ansehen, zunehmend Druck auf die Arbeitgeber ausgeübt werden, solche flexiblen Arbeitsmodelle auch langfristig anzubieten.

    Viele bemängeln, dass durch Homeoffice die Unternehmenskultur leidet. Sie beschreiben in Ihrem Buch „Homeoffice und mobiles Arbeiten? Frag doch einfach!“ wie sich der Teamzusammenhalt in virtuellen Teams stärken lässt. Wie funktioniert das?

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    Für erfolgreiche virtuelle Zusammenarbeit in Teams ist es essenziell, dass eine Vertrauenskultur erarbeitet wird. Wichtig hierfür ist es, eine Kultur der psychologischen Sicherheit zu kreieren, in der Kritik, Fehler und Probleme offen diskutiert werden können. Führungskräfte sind hier besonders in ihrer Vorbildrolle gefragt, um eine solche Kultur zu schaffen.

    Manche Arbeitgeber bezweifeln die Produktivität ihrer Beschäftigten im Homeoffice. Sie haben in Ihrer Studie die Produktivität der Kommunikationstools untersucht. Mit welchem Ergebnis?

    Interessanterweise sind asynchrone Kommunikationstools, wie E-Mails von den Mitarbeitenden am höchsten in ihrer Produktivität eingeschätzt worden. Dies bedeutet aber nicht, dass man auf synchrone Kommunikation, wie zum Beispiel in Videokonferenzen komplett verzichten sollte. Videokonferenzen, auch wenn diese von unseren Studienteilnehmenden als sehr belastend angesehen werden, haben ihre Berechtigung und ihren Nutzen, wenn es darum geht, in einer virtuellen Beziehung Vertrauen und einen sozialen Zusammenhalt zwischen Teammitgliedern zu entwickeln.

    Trotzdem die Homeoffice-Pflicht vorbei ist, gibt es viele Angebote der Unternehmen für ihre Beschäftigten: Freiwilliges Rückkehr-Angebot ins Büro oder Übergangsfristen. Durch die moderate Impfbeteiligung in Deutschland befürchten viele Unternehmen aber einen Corona-Herbst. Wird die Anzahl der Mitarbeiter:innen, die ins Homeoffice gehen, dann wieder steigen?

    Wenn wir eine neuerliche Verschärfung der Coronalage erfahren, ist es durchaus möglich, dass mobiles Arbeiten auch wieder zum Gesundheits- und Infektionsschutz eingesetzt werden wird. In unsere Konstanzer Homeoffice Studie haben wir gesehen, dass dies auch sehr sinnvoll ist. So gab es im vergangenen Winter um den Faktor 8 erhöhte Infektionszahlen in den Betrieben, in denen weiter viele Präsenzmeeting stattgefunden haben, im Vergleich zu den Betrieben, die stark auf virtuelle Zusammenarbeit gesetzt haben. 

    „Hybride Arbeitsmodelle“ sind nun im Gespräch. Firmen wollen die Vorteile des Büros und des mobilen Arbeitens so gut es geht miteinander verbinden. Was bedeutet das konkret? Was kommt auf die Unternehmen zu?

    Hybride Arbeitsmodelle sind in der Tat die Herausforderung für Unternehmen und Mitarbeitende, um die Veränderungen, die sich durch Corona ergeben haben, jetzt erfolgreich in nachhaltige Arbeitsprozesse zu überführen. Dafür müssen sowohl die Voraussetzungen einer erfolgreichen mobilen Arbeitsumgebung geschaffen werden wie eine ausreichende IT-Ausstattung im Homeoffice und Führungskräfte, die für das mobile Arbeiten geschult sind. Gleichzeitig müssen die Organisationen auch stärker darauf hinarbeiten, dass ihre Büroumgebung eine stärker soziale Interaktion und einen informellen Austausch zwischen den Beschäftigten ermöglicht. Denn wenn Mitarbeitende bewusst einige Tage pro Woche ins Büro kommen, sollte ein großer Teil der Zeit, die sie dort verbringen auch für soziale Interaktionen genutzt werden, die besonders für kreative Ergebnisse in Teams, Abteilungen und ganzen Unternehmen unerlässlich sind.

    Autoreninformation:
    Prof. Dr. Florian Kunze ist Professor für Organizational Studies an der Universität Konstanz. Er hat an der Universität St. Gallen promoviert und an mehreren renommierten internationalen Universitäten geforscht und gelehrt. Seine Forschungsinteressen liegen in der Digitalisierung der Arbeitswelt, Generationenmanagement in Unternehmen und erfolgreiche Führung für Individuen, Teams und Unternehmen. Neben seiner wissenschaftlichen Tätigkeit berät Professor Florian Kunze regelmäßig Organisationen zur erfolgreichen Implementierung einer effektiven Führungskultur und Personalmanagementpraktiken.

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  10. "Widerstand ist Interpretation"


    Die Neuauflage des Klassikers "Führen und führen lassen" ist erschienen. Dr. Alexander Wick und Dr. Bernd Blessin sind die Autoren des bewährten Standardwerks. Dr. Wick ist Professor für BWL, insb. Personalwirtschaft an der Internationalen Berufsakademie Darmstadt. Seine Forschungsschwerpunkte sind Personalauswahl, Mitarbeiterbindung, virtuelle Kooperation sowie Kompetenzdiagnostik und -entwicklung. Er spricht im Interview über Veränderungs- und Entscheidungsprozesse und darüber, was erfolgreiche Führung heute ausmacht.

    In der Neuauflage von "Führen und führen lassen" schreiben Sie „Es gibt keine Veränderung ohne Widerstand!“ Welche Tipps geben Sie als erfahrener Wirtschaftspsychologe Unternehmen, diese Widerstände zu überwinden?

    Widerstand ist eine Interpretation und zwar eine eher negative, wenn sie von der anderen Seite formuliert wird und eine positive, wenn sie von der eigenen Seite formuliert wird. Insofern ist es zentral, ob sich die Unternehmensführung und das Management als Einheit mit den operativen Führungskräften und den Mitarbeiter:innen sieht oder sie eher als „andere Seite“ wahrnimmt. Leisten „Gegner“ Widerstand, wird man ihn brechen wollen. Leistet man selbst Widerstand ist das ein Zeichen von Werttreue und Identifikation mit dem Ganzen. Wie man Widerstand wahrnimmt, liegt demnach oft eher im Auge des Betrachters als im Handeln der Akteure begründet. Insofern ist die Aussage ein bisschen polemisch formuliert.

    Widerstand kann durchaus die Abwehr eines gut in einem produktiven Gleichgewicht ruhenden Systems sein, das sich gegen Einflüsse wehrt, von denen zu erwarten ist, dass sie eher zu geminderter Leistung führen. So kann das System seine Produktivität bewahren im Angesicht von schädlichen Profilierungsmaßnahmen neuer Führungskräfte oder ganz einfach schlechter strategischer Entscheidungen „oben“.

    Wobei hier nicht gesagt sein soll, dass man sich immer oben irrt. Es soll gesagt sein, dass Beharrlichkeit nicht einfach problematisch ist, sondern manchmal auch hilfreich sein kann. Also: Erstmal sehen, woher die Beharrlichkeit rührt, in was für Werten, Überzeugungen und Erfahrungen sie fußt, bevor über „bösen“ Widerstand gesprochen wird.

    Was aber richtig ist: Wann immer von den Betroffenen als zweckmäßig wahrgenommene Zustände geändert werden sollen, wird es Bestrebungen geben, diese Zustände zu verteidigen. Und das sollte nicht nur Führungskräften, sondern im Prinzip allen klar sein.

    Sie vertreten die These, „Fachkräftemangel ist immer die Schuld der Anderen“. Wer trägt heutzutage die Verantwortung für den aktuellen Fachkräftemangel?

    Verantwortung basiert auf einer einfachen Vorstellung von Kausalität. Sich mit Kausalität zu befassen, ist ein großer Fortschritt gegenüber dem traditionellen Fatalismus, der höchstens im Metaphysischen nach Ursachen suchte, nicht aber in der konkreten Lebenswelt. Die Vorstellung von Kausalität steckt ganz tief in uns drin und das ist auch gut so. Wie sonst sollten wir uns anstrengen, uns bemühen und solche Emotionen wie Stolz empfinden können? Aber oft ist unsere Vorstellung von Kausalität geprägt durch Denker:innen aus Zeiten, in denen die Welt überschaubarer wirkte, weil man noch so wenig von ihr sehen konnte.

    Aus einer systemorientierten Sicht greift die Vorstellung einer einfachen Kausalität zu kurz. Da ist z.B. die Geschichte mit dem Huhn und dem Ei. Was war zuerst da, ist die Kausalität des anderen? Ähnlich unterkomplex ist die Überlegung, wer „wirklich verantwortlich“ ist für einen gesellschaftlichen Zustand. Eigentlich ist es die Gesellschaft insgesamt mitsamt ihrer Geschichte. Und genau diese Einsicht eröffnet uns die Möglichkeit, Verantwortung auch abzuschieben.

    Natürlich kann nicht eine einzelne Person Corona in der Welt überwinden, indem sie sich impfen lässt oder Abstand hält. Aber als Teil des Ganzen, der Gesellschaft, kann jeder sein Teil dazu beitragen. Beides sollte man im Blick bewahren. Das ist manchmal nicht einfach. Aber notwendig, um nicht Opfer einer Übervereinfachung zu werden. Und genau eine solche übermäßige Vereinfachung wird durch diesen kernigen Satz ausgedrückt: „Schuld sind immer die anderen“. Ein interessantes Attributionsmuster, das uns hilft, unser Selbstbild zu wahren oder sogar das Bild, das Andere von uns haben. Wenn es glaubhaft ist. Üblich ist auch, dass man sich oft genug für Erfolge durchaus als verantwortlich sieht…nur für die Misserfolge und so auch hier für das Problem des Fachkräftemangels nicht.

    Jeder zweckmäßige Ausbildungsplatz, der nicht eingerichtet wird, trägt ebenso dazu bei wie die zeitliche Befristung bei geringer Bezahlung für Nachwuchskräfte wie auch die überspezifizierte Ausschreibung in der irrigen Vorstellung, sich nur ein Kompetenzprofil wünschen zu brauchen, um es auch zu bekommen. Wer sich wünscht, dass der Arbeitskräftemarkt alles zu liefern habe, egal, welche Vorstellungen man äußert, „produziert“ Fachkräftemangel. Zumindest zu einem Teil. Und auch wenn in dieser Hinsicht ein Unternehmen alles richtig macht: Es ist dann der eine, der alleine Corona (oder hier eben den Fachkräftemangel) nicht besiegen kann.

    Fässer wie Geburtenraten, Renteneintrittsalter, Zuwanderung und Bildungsgleichheit brauchen da gar nicht aufgemacht zu werden. Könnten aber.

    Sie sagen, Personalbeschaffung ist zu wichtig, um sie den Führungskräften zu überlassen. Wie sieht Ihrer Meinung nach der ideale Entscheidungsprozess aus?

    Woher soll denn eine Führungskraft wissen, welche Kompetenzen notwendig sind, um eine Aufgabe zu lösen? Nur weil sie sich diese Kompetenzen wünscht? Oder ein ganzheitliches Bild von Eignung hat? Oder „Erfahrung“ hat? Hierzu sei dann auf meine Antwort zum Fachkräftemangel verwiesen: Wünschen allein hilft nicht (immer).

    Man braucht eine solide Anforderungsermittlung, in die durchaus neben vielen anderen Faktoren auch die Wünsche der Führungskräfte eingehen sollten. Dann wählen professionelle Entscheider aus der Personalabteilung aus, welche der Interessenten (über deren Ansprache in diesem Zusammenhang auch zu sprechen wäre) prinzipiell geeignet sind. Im Idealfall hat man dann drei oder vier Kandidatinnen, unter denen dann die Führungskraft auf Basis Ihrer „Erfahrung“, „Menschenkenntnis“ und dem „Nasenfaktor“ auswählen kann. Da kann sie nichts falsch machen, aber alles richtig. Andere Möglichkeiten haben sie auch oft gar nicht. Zumindest nicht so professionelle und abgesicherte wie Profis der Personalwirtschaft, also die Personalabteilung – wenn das Unternehmen sich da wirklich um Professionalität bemüht.

    In der Regel haben Führungskräfte keine oder wenige Kenntnisse über tragfähige Eignungsdiagnostik und sind aufgrund der häufigen Anforderung, schnelle Entscheidungen zu treffen auch gar nicht in der Lage, die notwendige Sorgfalt für die Beurteilung der Eignung von Bewerber:innen aufzubringen. Wobei das eher eine Aussage über den Durchschnitt der Führungskräfte ist. Einzelfälle gibt es natürlich durchaus, die dieser Aufgabe gut gewachsen sind, weil sie tragfähige Eignungsdiagnostik kennen und anwenden.

    Und auch bei diesem Gespräch, in dem die Führungskraft dann auswählen darf, nach dem was sie kann: intuitiv, nach Erfahrung und Menschenkenntnis, sollte ein professioneller Personaler dabei sein, dass das nicht allzu „individuell“ wird. Diese Überlegungen sollen kein Misstrauen gegenüber den Führungskräften ausdrücken. Sie können eine Beurteilung, ob die zukünftige Zusammenarbeit angenehm sein wird, durchaus besser feststellen als die Personaler:innen. Es geht eher darum: Wer kann was? Es geht also um Professionalität. Und hier ist Aufgrund der Professionalisierung des Personalwesens in den letzten Jahrzehnten durchaus davon auszugehen, dass die eignungsdiagnostischen Kompetenzen eher bei den Personaler:innen liegen, als bei der Führungskraft.

    Sie haben sich intensiv mit der Frage auseinandergesetzt, was eine erfolgreiche Führung ausmacht. Haben Sie den EINEN Erfolgsfaktor identifizieren können?

    Naja, Führung ist vielgestaltig. Wenn Sie einen Faktor in der Führungskraft meinen, dann ist es eigentlich ganz einfach. Aus einer konstruktivistischen Sicht – und können wir Menschen ernsthaft eine andere einnehmen, wenn es um soziale Interaktionen geht? – ist es ganz einfach: Erfolg hat, wem es gelingt, relevante andere Personen davon zu überzeugen, dass sie/er erfolgreich ist. Ein einziger Faktor. Aber in diesem liegt die ganze Welt.

    Neu im Buch ist u.a. ein Teilkapitel über New Work. Was ist das und was haben Führungskräfte damit zu tun?

    New Work ist, wenn Arbeit für den Arbeitenden einen Sinn in sich trägt. Und sowohl bei der Vermittlung von Sinn also auch bei der Organisation der täglichen Arbeit sind Führungskräfte mittendrin. Sie können New Work fördern und behindern.

    Wichtig dabei ist das „empowerment“, genauer gesagt, das psychologische Empowerment. Das bedeutet, den Arbeitenden zu vermitteln, dass sie nicht nur die Verantwortung für das, was sie bearbeiten, zugeschoben bekommen, auch wenn sie wenig Einfluss darauf haben, wie sie dabei vorgehen. Sondern dass sie Aufgaben bearbeiten, die tatsächlich sinnvoll sind und ihre Verantwortung dadurch entsteht, dass sie wirklich Einfluss darauf oder sogar Macht darüber haben, wie sie an diese Aufgaben herangehen. Manchmal besteht der Sinn sogar allein darin, diese faktische Verantwortlichkeit zu haben, Handeln zu können, statt Verrichtungen auszuüben.

    Traditionell besteht die Aufgabe der Führungskräfte eher darin, den Handlungsspielraum ihrer Mitarbeiter:innen einzuschränken oder zumindest darüber zu wachen, dass vorgegebene Einschränkungen auch eingehalten werden (Regeln, Standards, Prozesse, Vorgaben, Handreichungen, technische Vorgaben und Einrichtungen). Bei New Work sind die Führungskräfte diejenigen, die den erweiterten Handlungsspielraum der Mitarbeitenden verteidigen und entwickeln sollen und zumindest zu Beginn der New Work-Aktivitäten den Mitarbeitenden auch vermitteln sollen, was es bedeutet, tatsächlich empowered zu sein. Spannend ist, dass New Work nur ziemlich wenig mit Digitalisierung zu tun hat. Diese ist nur ein Faktor, der New Work erleichtern kann – aber auch beeinträchtigen. Also nicht das Übliche: „It’s the digital revolution, stupid“.

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