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Höhere Zinsen sind bei einer nachfrageinduzierten Inflation in der Lage, die Inflation zu dämpfen, weil sie den Grund der steigenden Preise – einen zu starken Anstieg der Güternachfrage – direkt adressieren. Höhere Zinsen verringern die Investitionen der Unternehmen und die kreditfinanzierten Konsumkäufe. Das bewirkt einen Rückgang der gesamtwirtschaftlichen Güternachfrage, und damit gehen auch die Preise zurück.

Bei einem Angebotsmangel haben höhere Zinsen hingegen keinen spürbaren inflationssenkenden Effekt. Im Gegenteil: Höhere Zinsen führen zu einem Rückgang der Investitionen. Das wirkt sich mittelfristig negativ auf die gesamtwirtschaftlichen Produktionskapazitäten aus und schwächt so das Güterangebot.

Sie stellen in Ihrem Buch die Inflationsaussichten für die kommenden Jahre dar. Was erwartet uns?

Ich gehe davon aus, dass der angebotsinduzierte Inflationsdruck in den kommenden Jahren weltweit zunehmen wird.

Die letzten drei Jahrzehnte waren von sehr günstigen wirtschaftlichen Rahmenbedingungen geprägt: Die voranschreitende Globalisierung hat durch den Import günstiger Vorleistungen und Konsumgüter für niedrige Preise gesorgt. Die sogenannten Baby-Boomer waren im erwerbsfähigen Alter, was zu einem hohen Arbeitskräfteangebot führte. Und natürliche Rohstoffe standen uns relativ günstig zur Verfügung.

Alle drei Wachstumstreiber entwickeln sich nun wachstumsdämpfend – und zwar gleichzeitig.

In der Weltwirtschaft macht sich ein zunehmender Protektionismus breit. Industrienationen versuchen so, sich dem Wettbewerbsdruck der aufstrebenden Volkswirtschaften zu entziehen. Zudem versuchen immer mehr Nationen, mit ihrer Handelspolitik auch ihre geopolitischen Ziele zu erreichen, also z. B. mehr Einfluss in bestimmten Regionen und eine technologische Vorherrschaft. Dafür sind sie bereit, Sanktionen, Exportverbote und ähnliche Instrumente einzusetzen. Das bedeutet, dass der inflationsdämpfende Effekt der internationalen Arbeitsteilung nachlässt.

Weltweit geht der Anteil der Menschen im erwerbsfähigen Alter zurück – besonders stark in Europa, aber auch im Rest der Welt. Damit wird der Arbeitskräftemangel größer. Zudem hat die Alterung der Bevölkerung einen negativen Effekt auf die Arbeitsproduktivität und auf die Innovationskraft. Das alles dämpft die gesamtwirtschaftlichen Produktionsmöglichkeiten und wirkt daher inflationserhöhend.

Schließlich erhöhen der voranschreitende Klimawandel und die erforderlichen Maßnahmen zur ökologischen Transformation der Wirtschaft die Preise. Wenn klimabedingte Ereignisse wie Stürme, Überschwemmungen und Starkregen zu Schäden an der Infrastruktur führen, gehen die gesamtwirtschaftlichen Produktionsmöglichkeiten zurück. Wassermangel und höhere Temperaturen beeinträchtigen die Ernteerträge. Auch in der Industrie schränkt ein Wassermangel die Produktionsmöglichkeiten ein, z. B., wenn den Produktionsanlagen Kühlwasser fehlt oder Niedrigwasser Lieferketten unterbricht.

Zudem erfordert die ökologische Transformation erhebliche Investitionen, um Wirtschaft und Gesellschaft klimaneutral machen. Diese Investitionen binden Produktionsfaktoren, die dann nicht mehr für die Herstellung von Konsumgütern zur Verfügung stehen. Das führt zu steigenden Preisen.

Im Ergebnis ist also davon auszugehen, dass Angebotsverknappungen weltweit zu einem höheren Inflationsdruck führen. Und weil die Geldpolitik bei einer angebotsinduzierten Inflation nur bedingt erfolgreich ist, wird die klassische wirtschaftspolitische Arbeitsteilung, nach der ausschließlich die Zentralbank für die Preisniveaustabilität verantwortlich ist, zukünftig nicht mehr gelten. Inflationsbekämpfung wird vielmehr zu einer Aufgabe, die die gesamte Wirtschaftspolitik fordert. Das verlangt eine entsprechende Abstimmung zwischen den wirtschaftspolitischen Akteuren, vor allem eine stärkere Koordinierung der Geld- und Fiskalpolitik.

Unser Autor

Dr. Thieß Petersen arbeitet bei der Bertelsmann Stiftung in Gütersloh und lehrt an der Europa-Universität Viadrina Frankfurt (Oder).

Der Schule kommt bei der Förderung von Medienkompetenz von Kindern und Jugendlichen eine zentrale Rolle zu. Nur über die Schule werden Kinder und Jugendliche unabhängig von Bildungsschicht und sozialem Hintergrund der Eltern erreicht. Gleichzeitig ist aber zu bedenken, dass das Bildungssystem mit rivalisierenden Ansprüchen konfrontiert ist. Um eine Überforderung von Lehrpersonen zu verhindern, können Ergänzungen wie Peer-Education-Projekte oder die Einbindung von Gastreferent:innen in den Unterricht sinnvoll sein.

Das Thema Medienkompetenz betrifft aber alle Altersgruppen, nicht nur Kinder und Jugendliche, die noch zur Schule gehen. Auch Erwachsene brauchen Kompetenzen zum Umgang mit Medien und Onlineplattformen. Aber genauso wie der Zugang zu Medien unter Internet in der Gesellschaft ungleich verteilt ist, unterscheiden sich auch die Möglichkeiten zum Umgang mit Medien und damit zur souveränen Lebensgestaltung und politischen Teilhabe in der digitalen Gesellschaft je nach sozialer Klasse, Gender, Race oder Alter teilweise deutlich.

Deshalb ist die Medienkompetenzförderung auch eine zentrale Aufgabe der Medien- und der Bildungspolitik.

Welche Gefahren entstehen durch die Digitalisierung und insbesondere durch auf Big-Data-Modellen basierende Algorithmen?

Zuerst einmal: Die Digitalisierung bietet viele Chancen, und zwar nicht nur wirtschaftliche. Durch das Internet und Onlineplattformen sind neue Möglichkeiten zur Information, Diskussion und Partizipation, aber auch zur kreativen Produktion eigener Inhalte entstanden.

Es ist aber richtig, dass die Inhalte, die uns als Nutzer:innen auf Onlineplattformen wie Facebook, YouTube oder TikTok angezeigt oder empfohlen werden, durch Algorithmen ausgewählt werden. Die im Auftrag von Plattformen programmierten Algorithmen bestimmen also, welchen Nutzer:innen welche Inhalte angezeigt werden und welche nicht. Diese algorithmische Selektion unterscheidet sich von der Selektionslogik von Massenmedien. Dies bringt drei Probleme mit sich. Erstens könnten Algorithmen verzerrte Resultate liefern, ein sogenannter «Bias», weil die verwendeten Daten bereits Verzerrungen enthalten, wie eine Diskriminierung aufgrund von Geschlecht oder Hautfarbe oder weil in die Programmierung bestimmte Werte eingeflossen sind. Dadurch können Algorithmen bestehende gesellschaftliche Ungleichheiten reproduzieren. Zweitens sind die Plattformen, welche die Programmierung dieser Algorithmen in Auftrag geben, gewinnorientierte Unternehmen. Algorithmen sollen deshalb Inhalte ausspielen, welche die Nutzer:innen möglichst lange auf der Plattform halten, um deren Aufmerksamkeit dann an Werbetreibende aus Wirtschaft und Politik verkaufen zu können. Diese Inhalte müssen aber gesellschaftlich nicht sonderlich relevant sein. Und drittens ist selten transparent und nachvollziehbar, wie die zum Einsatz kommenden Algorithmen funktionieren und weshalb bestimmte Resultate zustande kommen.

Deshalb muss Medienkompetenz heute auch ein Verständnis der Funktionsweise von Plattformen umfassen, beispielsweise ihrer Geschäftsmodelle, der Verwendung von Daten oder der Bedeutung von Algorithmen.

Medienkompetenz ist offensichtlich von großer Bedeutung. Ist es damit also getan?

Der Medienkompetenzförderung kommt die zweifelhafte Ehre zu, als von allen Akteuren akzeptierte Lösung für alle Arten medienpolitischer Probleme propagiert zu werden – wer kann schon gegen kompetente Nutzer:innen sein?

Es besteht aber auch die Gefahr, dass damit alle Probleme individualisiert werden. Zum einen werden die Nutzer:innen auf ihre Rolle als Konsument:innen reduziert. Gesellschaftliche Fragen wie Kommunikationsrechte oder die Partizipation von Bürger:innen werden hingegen vielfach ausgeblendet. Zum anderen findet eine Verantwortungsverschiebung zu den einzelnen Nutzer:innen statt. Statt Medien- und Plattformunternehmen mit Regulierung in die Pflicht zu nehmen, sollen die Nutzer:innen sich selbst vor Risiken der Mediennutzung schützen.

Doch so zentral Medienkompetenz auch ist, sie ist kein Ersatz für Regulierung. Medienkompetenzförderung und andere medienpolitische Maßnahmen wie die Sicherstellung eines starken öffentlichen Rundfunks, die Förderung von Journalismus, Beschränkungen von Medienkonzentration und Eingriffe in demokratieunverträgliche Geschäftsmodelle und Algorithmen von Plattformen müssen miteinander kombiniert werden.

Mehr in "Medienpolitik" (Manuel Puppis), 3. Auflage, ISBN 978-3-8252-4378-4

H.M.: Wenn Sie Nervosität in der Szene ausdrücken wollen, dann vielleicht dadurch, dass die Figur versucht sich schnell zu setzten, um einen sicheren Platz zu erreichen. Und dann stößt sie dabei vielleicht noch etwas um, was auf dem Tisch steht und reagiert fahrig darauf. Das sind dann Dinge in einem Drehbuch, mit denen ein Schauspieler auch etwas anfangen kann. So setzt sich eine Filmgeschichte aus Handlungen zusammen.

Also braucht ein guter Film viel Handlung, oder geht es auch ganz still?

H.M.: Da insinuieren Sie einen Widerspruch, der so nicht existiert. Bei Actionfilmen ist die Frage doch nur, wie oft der Held eins mit dem Baseballschläger über den Schädel gezogen kriegt, bevor er dann doch wieder aufsteht. Das ist absolut lächerlich. Dass Handlung und Stille sich nicht ausschließen, sehen Sie in dem Film "Stalker" von Andrej Tarkowski. Er hat am Anfang seines Films eine Actionszene, die er in nur wenigen, einfachen Einstellungen gefilmt hat, die aber total dynamisch ist. Der Rest des Films ist still. Großartige Handlungen gibt es da nicht. Aber alles steht in dem Spannungsverhältnis, was die Motive der Figuren sind. Von diesem Spannungsverhältnis lebt dieser Film, von der Verzweiflung der Figuren. Auf der anderen Seite steht das, was ich situationsorientierte Filme nenne, die nur Zustände zeigen und sich nicht über Handlung erzählen. Dabei sind sie nur scheinbar still. Tatsächlich sind sie ziemlich laut, weil sie ihre Geschichten über bedeutungsschwangere, aber nichtssagende Dialoge erzählen. Davon gibt es in Deutschland leider viel zu viele.

Welche Geschichten eignen sich besonders fürs Filmemachen?

H.M.: Das ist eine alte Streitfrage. Stanley Kubrick hat gesagt: "If it can be written or thought, it can be filmed." Ich denke, Film eignet sich für alle Geschichten, in denen sich etwas bewegt. Film ist das Medium, das Bewegung aufzeichnet, und das können Sie auch übertragen sehen: Movies it's called. You got to move your audience!

Sie betonen die Rolle der Montage – warum ist das für Sie so wichtig?

H.M.: Man muss sich anschauen, was Film eigentlich ausmacht. Zunächst ist da eine Aufnahme. Dann kommt eine zweite dazu. Jetzt fügen Sie die beiden Aufnahmen zusammen und Sie erhalten eine bestimmte Aussage. Und wenn Sie die Reihenfolge der beiden Clips umdrehen, erhalten Sie eine andere Aussage. Das ist Film. Montage bedeutet, dass man etwas Ganzes erzeugt, indem man es aus Teilen zusammensetzt. Und das betrifft alle Elemente einer Geschichte. Eine Filmgeschichte baut sich modular auf. Und dabei ist es egal, ob Sie eine Szene durch Montage oder durch innere Montage erzählen. Das ist dann eine Stilfrage.  Aber das Prinzip ist das Gleiche.

Welche Eigenschaften zeichnen für Sie einen guten Regisseur aus?

H.M.: Das hängt davon ab, wen Sie fragen. Viele Leute haben die Vorstellung von einem Regisseur als Zampano. Diese Vorstellung ist nicht unberechtigt. Sie müssen ein Team leiten und das bedeutet, dass Sie wissen müssen, was Sie wollen. Wenn Sie nur rumprobieren, weil Sie nicht wissen, was Sie wollen, springt Ihnen Ihr Team ab. Für Produzenten ist ein guter Regisseur ein Regisseur, der im Budget bleibt. Eine andere Voraussetzung ist, den Stil z.B. einer Serie umzusetzen und fortzuführen. ich denke, was einen guten Regisseur auszeichnet, ist das letzte der drei großen H, Handwerk, Handschrift und Haltung. Handwerk ist die Voraussetzung, Handschrift ist der persönliche Stil. Kunst entsteht nur, wenn der Regisseur eine eigene Haltung zum Leben hat und die auch im Film umsetzen kann. Das gibt es selten. Die Schwierigkeit liegt im 'und', eben nicht nur eine Haltung zum Leben zu haben, sondern sie auch im Film umsetzen zu können. Man erkennt es daran, ob ein Regisseur das Wesentliche erzählt und weiß, was er weglassen kann. Picasso hat einmal gesagt, "Kunst ist die Kunst des Weglassens." Das trifft auch auf den Film zu.

Sie kritisieren schon seit längerem die Filmförderung in Deutschland. Warum?

H.M.: Weil keine guten Filme dabei herauskommen. Deutschland produziert um die 150 Kinofilme pro Jahr, von denen nur zwei bis drei Prozent an der Kinokasse erfolgreich sind. Auf der künstlerischen Seite sieht es nicht besser aus. In den Wettbewerben der großen A-Festivals wie Cannes ist der deutsche Film nicht mehr vertreten. Ein Problem sind die öffentlich-rechtlichen Sendeanstalten, ohne die die Finanzierung eines größeren Kinofilms praktisch nicht möglich ist. Mit Filmen für die Prime Time von Sendern, deren Zuschauerschaft um die 60 Jahre alt ist, locken Sie aber niemand ins Kino und gewinnen auch keine Preise.

Liegt das Problem nur an den Sendern?

Nein, natürlich nicht. Das Grundproblem ist, dass nur eines von vier Projekten in Deutschland gefördert werden kann. Mehr Geld ist nicht vorhanden. Und die Entscheidung darüber, was finanziert wird, treffen die Gremien der Förderungsinstitutionen, in denen allerdings auch die Sender vertreten sind. Eigentlich macht man Filme für das Publikum, aber wenn die Gremien mein Projekt ablehnen, erreiche ich mein Publikum schon gar nicht. Also stricke ich als Produzent mein Projekt so, dass es von den Gremien gefördert wird und denke erst in zweiter Linie an das Publikum. Dass das nicht erfolgreich ist, zeigen die Zahlen an der Kinokasse. Die deutsche Filmförderung sollte stärker nach Erfolgskriterien ausgerichtet werden, als das bisher durch die Referenzförderung erfolgt. Das wäre gerecht. Aber ich befürchte, dass dies auch nach der Novellierung des FFG (Filmförderungsgesetz) nicht der Fall sein wird. Es gibt einfach zu viele Interessengruppen, die nichts anderes versuchen, als ein möglichst großes Stück vom Kuchen abzubekommen.

Autoreninformation:

Hagen Myller (M.A.) studierte Theater und Film. Er ist Autor, Regisseur, Produzent und als freier Dozent tätig. Er war bzw. ist an der Filmakademie Baden-Württemberg, ISFF Institut für Schauspiel, Film- Fernsehberufe Berlin, Masterschool Drehbuch Berlin, SAE Institute Berlin, Bochum, Hannover, Frankfurt, Stuttgart in der Lehre tätig.

Miriam Engel: Ja, sie fangen endlich an, ganz ehrlich zu sich sein. Und wenn sie in sich hinein fühlen – nicht denken! Dann fällt ihnen auf: Nichts ist vollkommen sicher. Ich verstehe diese Menschen. Ich stand 2010 aus anderen Gründen in so einer Situation, dass mir der Boden unter den Füßen weggezogen wurde. Ich hatte schon lange körperliche Beschwerden, die ich mit Tabletten, Spritzen und Physiotherapie versucht habe, zu unterdrücken. Auf der Spurensuche nach einer Diagnose ging es kaum voran, es wurden nur mehr und mehr Erkrankungen ausgeschlossen, die es nicht waren. Aber was es war, das mir Tag und Nacht, in jeder Minute, mit jeder Bewegung zeigte: Hier läuft etwas absolut falsch! Ich war so unsicher! Ich hatte Angst um mein Leben. Angst, dass sich mein Körper Stück für Stück selbst zerstörte und dass niemand mir helfen konnte. In diesem Moment habe ich gehandelt wie jemand, der gerade erfährt, dass er sterben wird. Ich schrieb mir eine Bucket List, was ich unbedingt noch erleben möchte, und entschied für mich, mein Leben ab sofort nach meinen Bedingungen auszurichten. Zu dieser Lebenseinstellung gehörte für mich, mich nicht mehr fremdbestimmen zu lassen. Ich entschied, meine eigenen Regeln zu machen und machte mich selbstständig. Ich war das erste Mal in meinem Leben so richtig loyal mir selbst gegenüber. Ich fühle, dass es vielen Menschen, die gerade jetzt ihr Leben umkrempeln, ähnlich geht.

Sie sagten gerade, dass Sie sich selbst gegenüber loyal wurden. Was meinen Sie damit?

Miriam Engel: Loyalität geht für mich weit über ein Vertrauensgefühl hinaus und ist letztendlich eine Entscheidung. Loyalität kann bedeuten, dass jemand seinem Arbeitgeber ein Leben lang treu bleibt. Loyalität kann auch heißen, einen Fehler auszubügeln, der einem geschätzten, engen Kollegen unterlaufen ist. Hier geht es über den Vertrauensvorschuss hinaus: Da entschließt sich jemand, sich vor eine andere Person zu stellen, einen Konflikt zu vermeiden oder auch Dinge zu tun, die ihm eigentlich nicht zugeordnet sind. Hier bezieht sich die Loyalität auf eine andere Person bzw. auf ein ganzes Arbeitsumfeld, wenn das Unternehmen, für das man arbeitet, gefühlt zum „zweiten Zuhause“ wird und mit einem stark ausgeprägten Zugehörigkeitsgefühl verknüpft ist. Bei meiner Arbeit mit Teams und Unternehmen arbeiten wir darauf hin, dass eine Basis für eine solche Reziprozität, also Gegenseitigkeit, entsteht. Wenn eine Arbeitnehmerin, wie eben beschrieben, allerdings feststellt, dass sich niemand vor sie stellt, wenn mal etwas schief geht, wird sie sich früher oder später nicht mehr zugehörig fühlen. Sie wird sich zunehmend unbeachtet und abgekapselt von ihrem Arbeitsteam fühlen. Nennen wir es latente Wechselbereitschaft. Dann braucht von außen nur noch ein klitzekleiner Impuls zu kommen, der ihr Fass mit der Aufschrift Solidarität zum Überlaufen bringt. Was wird sie aus Enttäuschung über die fehlende Solidarität ihr gegenüber tun? Sie wird ihren Mut zusammennehmen und eines Tages für sich selbst einstehen und gehen. Sie wird klar definieren, wo ihre Grenze liegt. Das ist Loyalität sich selbst gegenüber.

Meinen Sie, dass ein solcher Moment jetzt bei so vielen Menschen eingetreten ist?

Miriam Engel: Ich halte es für wahrscheinlich. Bei den meisten Menschen, die den Kündigungsschritt gehen, müssen allerdings mehrere Negativfaktoren zusammenkommen, weil wir in unserer Gesellschaft stark für moralische Verpflichtungen sensibilisiert sind. Und gleichzeitig ist es wichtig – nicht nur für unser eigenes Wohlbefinden, sondern auch als Vorbild für unsere Gesellschaft, dass wir lernen, eine loyale Beziehung mit uns selbst zu führen.

Wenn ich mein eigenes Beispiel nochmals anbringen darf: Seitdem ich freiberuflich arbeite, habe ich weniger Beschwerden als zuvor. Ich ordne die Verbesserung meiner Gesamtsituation zum größten Teil meiner überwiegend freien Zeitverfügbarkeit zu; meine Arbeit im Homeoffice abwechslungsreich zu gestalten. Ich möchte nicht die Lanze brechen, dass wir alle selbstständig arbeiten sollten, nein. Aber dass Menschen darunter leiden, wenn sie in ihrer fest definierten Arbeitszeit, in ihrem Arbeitsort, in ihren Aufgaben, in ihrer Art, an berufliche Verpflichtungen heranzugehen und auch noch in der Wahl ihrer Sportangebote und ihrer Gesellschaft während ihrer Freizeit fremdbestimmt werden, „weil wir ja alle eine große Arbeitsfamilie sind“, kann ich diese Form der „Befreiung“ sehr gut nachvollziehen.

Wie sieht loyale Führung konkret aus?

Miriam Engel: Jetzt bin ich mit der „Arbeitsfamilie“ ja gerade schon auf den Punkt Unternehmenskultur zu sprechen gekommen. Damit meine ich nicht die plakativen Schlagworte, die an der Wand hängen, sondern die gelebte Kultur. Wie fühlen sich die Menschen in einem Unternehmen? In wessen Gesellschaft und welcher Umgebung macht den Menschen die Arbeit am meisten Freude? Wie gehen die Menschen dann miteinander um? Welcher innere Impuls sich zwischen „Komm!“, „Geh!“ oder „Bleib!“ einstellt, hängt vom Gefühl ab. Zugehörigkeit wird gefühlt – oder eben nicht. Eine Führungskultur muss heute also auch auf Gefühlsebene stattfinden.

Welchen konkreten Nutzen haben Unternehmen von Loyaler Führung?

Miriam Engel: Was ich häufig in Unternehmen wahrnehme, ist eine Art Abwarten, so wie an einem Zielort anzukommen. Die unausgesprochene Frage lautet: Kommt da noch was von der Führung?

Das Dumme bei Führung ist, dass man sie kaum bemerkt, wenn sie gut läuft, aber es sofort auffällt, wenn sie schlecht ist oder fehlt. Der wichtigste Aspekt, der heute unbedingt dazu gehört, ist Führung auch auf emotionaler Ebene - nicht nur rational. Menschen werden sich immer klarer über ihre eigenen Werte. Das bedeutet, dass auch die Unternehmenswerte ausgelebt werden müssen, um sie für die Beschäftigten erlebbar zu machen: Was heißt es zum Beispiel, Nachhaltigkeit als Wert zu leben? In der einen Firma bedeutet es, den Papiermüll getrennt zu entsorgen, andere erschaffen sich eine komplett autarke Energieversorgung und statten ihre Büros mit nachhaltig angefertigten Büromöbeln aus. Es geht darum, Parallelen zu den Werten im Privatleben der Beschäftigten spürbar zu machen. Explizit in der Führung zeigt sich über die Art zu kommunizieren, wie stark die Loyalität entwickelt ist. Welche regelmäßigen Gespräche finden statt und was genau wird dann besprochen? Besteht Interesse am „ganzen“ Menschen? Wie lösungsorientiert geht man vor? Dürfen Tabus angesprochen werden? Wie geht man mit Fehlern um? Je mehr Übereinstimmungen zur privat gelebten Kultur sich im Arbeitsleben wiederfinden, desto leichter werden sich Mitarbeitende darauf einlassen, die Unternehmung bzw. das Team in ihren „Inner Circle“ aufzunehmen. Ist das erreicht, wirkt sich das direkt positiv auf die Bindung von Mitarbeitenden aus und folgerichtig dann auch auf die Gewinnung neuer Fach- und Nachwuchskräfte.

In Ihrem Buch „Royal führen, loyal handeln“ beschreiben Sie 10 Wege zu mehr Mitarbeitertreue. Möchten Sie drei davon mit uns teilen?

Miriam Engel: Im Prinzip habe ich schon drei Faktoren genannt:

1. Prüfen Sie, welche Kultur im Unternehmen wirklich gelebt wird: Welche Werte stehen dahinter? Sind das dieselben, die auf der Website bzw. in der Firmenphilosophie geteilt werden?
2. Geben Sie Ihren Mitarbeitenden so viele organisatorische Freiheiten für ihre Aufgabenbewältigung wie möglich. Jeder weiß am besten, wann, wo und wie er oder sie gut und produktiv arbeiten kann.
3. Legen Sie mehr Wert auf die Stimmung und das Gefühlsleben Ihrer Leute. Wie geht es ihnen? Was geht in ihnen vor? – Manchmal kann man durch ganz kleine Änderungen viel bewirken.

Wie können Unternehmen nun starten, wie mit Ihnen zusammenarbeiten?

Miriam Engel: Wer im Unternehmen wirklich eine kulturelle Veränderung bewirken möchte, tut gut daran, Team-Tage dafür einzurichten, sich gemeinsam das große Ganze anzuschauen und an der gemeinsamen Vision, den Werten und der internen Kommunikation zu arbeiten. Hier ist es absolut sinnvoll, eine externe Trainerin einzubinden, um den Prozess neutral zu moderieren. Ich nehme dann zum Beispiel auch die Rolle ein, unausgesprochene Reibungen zu platzieren. Wer für sich selbst mehr Klarheit über Führungs- und Kommunikationsstile schaffen möchte, den begleite ich auch gern im Einzelmentoring. Und wer das Thema Führung noch tiefer durchdringen möchte, nimmt an der Qualifizierung ‚Loyale Führung (IHK)‘ teil. Die neuen Termine stehen auf meiner Website loyalworks.de

Die Anforderung, über die Nachhaltigkeit zu berichten, stellt nur die erste und nicht die größte Herausforderung dar. Wenn man Kennzahlen extern berichtet, gewinnen diese auch intern im Management an Bedeutung. Die Herausforderung ist, das Unternehmen tatsächlich nachhaltig zu steuern und das bisherige Steuerungssystem um ökologische und soziale Ziele zu erweitern. Dies aufzuzeigen ist Ziel des Buches. Durch die komplexen Beziehungen zwischen ökonomischen, ökologischen und sozialen Zielen ist es nicht damit getan, nur ein paar weitere Ziele aufzunehmen. Es geht auch um eine Anpassung des Geschäftsmodells, um eine kulturelle Weiterentwicklung, um den Umgang mit Stakeholdern bis hin zu einer optimalen IT-Unterstützung.

Die EU-Richtlinie CSRD soll erstmals für das Geschäftsjahr 2024 Anwendung finden und allein in Deutschland rund 15.000 Unternehmen betreffen. Inwieweit findet dieses Thema in Ihrer Neuauflage Berücksichtigung?

CSRD ist von zentraler Bedeutung für eine sehr große Anzahl von Unternehmen und war deshalb auch einer der Gründe für die umfassende Neubearbeitung. Unternehmen müssen nun über Dinge berichten, die sie bisher oft noch gar nicht kennen und erfasst haben. Auch die Auswirkungen auf die Unternehmenssteuerung sind weitreichend. Erstmals greift nun die sogenannte doppelte Materialität. Unternehmen müssen nicht nur erfassen, wie Nachhaltigkeitsaspekte auf das Unternehmen wirken, sondern sie müssen auch die Auswirkungen ihrer Tätigkeit auf Nachhaltigkeitsaspekte erfassen. Dabei geht die Wirkung über die 15.000 Unternehmen sogar noch hinaus, da dies auch auf kleine Lieferanten und Geschäftspartner ausstrahlt.

Sie haben in der 4. Auflage Ihr Werk stark umstrukturiert und ergänzt. Welche Aspekte sind Ihnen dabei besonders wichtig?

Nachhaltigkeit ist mittlerweile so etabliert, dass auf eine umfassende Begründung und auch auf einige grundlegende Ausführungen mittlerweile verzichtet werden kann. Der Fokus wurde sehr viel stärker darauf gerichtet, wie Nachhaltigkeit in den Unternehmen umgesetzt werden kann. Der Druck durch die Regulatorik und durch die Investoren hat an Bedeutung gewonnen, ebenso die Steuerung der Treibhausgasemissionen und die Klimaproblematik. Manche Methoden haben an Bedeutung verloren, andere, wie etwa die Value Balancing Alliance, gewinnen an Bedeutung. Dies wurde entsprechend berücksichtigt. Schließlich gibt es mehrere weitere Themenfelder, die für ein Nachhaltigkeitscontrolling an Bedeutung gewinnen. Dies sind etwa die aus der Nachhaltigkeit resultierenden Risiken, die Entwicklung nachhaltiger Geschäftsmodelle, die Digitalisierung, Green Finance oder auch die kulturelle Dimension.

Was liegt Ihnen bei der Ausbildung der Controller:innen und Manager:innen der Zukunft besonders am Herzen?

Controller:innen und Manager:innen sollten Nachhaltigkeit nicht als etwas Zusätzliches kennen lernen, das neben der traditionellen Betriebswirtschaft erlernt und umgesetzt werden muss. Die Steuerung von Unternehmen kann nur aus einem Guss erfolgen. Ziele und Maßnahmen müssen aufeinander abgestimmt sein. Irgendwann sollte auch in Controlling- und Management-Lehrbüchern eine nachhaltige Perspektive selbstverständlich sein und nicht nur in einem angehängten Kapitel erwähnt werden. Diese integrierte Sichtweise ist mir ein wichtiges Anliegen. Darüber hinaus sollte Nachhaltigkeit zum Selbstverständnis gehören. Rechtfertigen sollte sich nicht der, der nachhaltige Ziele setzt und Maßnahmen ergreift, sondern der, der es nicht tut. Anständiges und verantwortungsvolles Handeln würde zum Normalfall.

Autoreninformation:
Prof. Dr. Ulrich Sailer ist Professor an der Hochschule für Wirtschaft und Umwelt Nürtingen-Geislingen. Er leitet den Masterstudiengang Controlling und beschäftigt sich insbesondere mit dem Nachhaltigkeitscontrolling und mit der Digitalisierung im Controlling.

Die oft niedrigen Preise für touristische Dienstleistungen bzw. die unfaire Verteilung der Einnahmen basieren auf gering bezahlten Jobs und schlechten Arbeitsbedingungen – sowohl für Männer als auch für Frauen – , wobei Frauen oft schlechter gestellt sind als Männer. Die Bedingungen werden akzeptiert, weil Tourismus oft die einzige Chance bietet, überhaupt eine Arbeitsstelle zu finden und wegen der fehlenden Möglichkeit die eigenen Interessen zu vertreten. Hinzu kommt, dass bei der Nutzung natürlicher Ressourcen wie bspw. Wasser oft die Auswirkungen auf die lokale Bevölkerung nicht betrachtet werden. Auch hier sind Frauen wieder besonders belastet, da sie aufgrund ihrer Verantwortung für die Familie stärker von Umweltbedingungen und -veränderungen beeinflusst werden.

Wie kann der Tourismus besser zur Stärkung und Gleichstellung von Frauen beitragen?

Zunächst ist eine höhere Wertschätzung (sowohl ideell als auch monetär) des Tourismus und der dort geleisteten Arbeit erforderlich. Darauf aufbauend müssten Frauen stärker in Entscheidungen einbezogen sein und in die Lage versetzt werden, Verantwortung zu übernehmen und Entscheidungen zu treffen. Eine grundlegende Bedingung ist die Schaffung eines sozialen Umfeldes, welches Frauen, die es wollen, dabei unterstützt sich aus anderen Verpflichtungen zu lösen. Das schließt auch flexiblere Arbeitsmodelle für Männer ein. Noch drängender ist jedoch der Schutz von Frauen, insbesondere von Kindern und Jugendlichen unabhängig vom Geschlecht, vor sexueller Ausbeutung im Tourismus.

Hat Sie persönlich die Tatsache, dass Sie eine Frau sind, schon einmal bei einer Reiseentscheidung beeinflusst?

Ich habe alle Reisen unternommen, die ich unternehmen wollte und trete auch als allein reisende Frau selbstbewusst auf. Allerdings gibt es Situationen, die ich meide bzw. bei denen ich zweimal hinschaue. Eine aktuelle Herausforderung ist der Umgang mit Ländern, in denen Frauen offen unterdrückt werden.

Als einer der wichtigsten Grundsätze kann daher die institutionell garantierte Existenz einer demokratischen Öffentlichkeit angesehen werden, die immer wieder neu den Streit darüber austragen muss, wie die Prinzipien der Demokratie umzusetzen sind und wo sie verletzt werden. Außerdem fungiert eine lebendige Zivilgesellschaft als notwendiges kritisches Korrektiv der Demokratie mit Blick auf historische Verbrechen wie den Kolonialismus sowie auf gegenwärtige Gefahren durch antidemokratische Entwicklungen in Staat und Gesellschaft. 

Rechts- und Linksradikalisierung, Reichsbürgerbewegung, Antisemitismus – Wo sehen Sie aktuell die größte Gefahr für unsere Demokratie?

Martin Oppelt: Die größte Gefahr für die Demokratie geht weltweit eindeutig von rechtsradikalen, antisemitischen, rassistischen und antifeministischen Kräften aus, die die in den letzten Jahrhunderten hart erkämpften politischen Rechte und Freiheiten von Frauen*, Jüd*innen, Schwarzen, Indigenen, People of Color (BIPoC) und LGBTQIA+-Personen rückabwickeln wollen. Die Behauptung, wonach rechte und linke politische Bewegungen sich in ihren Extremen wie ein Hufeisen berührten und somit für die Demokratie gleichgefährlich wären, ist wissenschaftlich nicht haltbar und lenkt davon ab, dass die Feinde der Demokratie ganz klar rechts stehen. Wo linke Politiken für die Ausweitung und Vertiefung demokratischer Prinzipien, Rechte und Freiheiten für prinzipiell alle Menschen kämpfen, wollen rechte Kräfte diese einem ethnisch und exklusiv definierten Volk vorbehalten. Dafür sehen sie auch den Einsatz von Gewalt gegen Menschengruppen als legitim an, die sie als minderwertig begreifen. Besonders erschreckend ist, dass rechtspopulistische und rechtsextreme Parteien in den letzten Jahren in immer mehr Parlamente einziehen konnten. Umso wichtiger ist daher – neben der Existenz einer schlagkräftigen antifaschistischen Zivilgesellschaft – dass sich alle demokratischen Parteien entschieden dem Kampf gegen Rechts widmen und nicht etwa aus wahltaktischem Kalkül Koalitionen eingehen und zur schleichenden Legitimierung und Normalisierung menschenfeindlichen Gedankenguts beitragen.

Kann die Demokratie angesichts der wachsenden Autokratien (Putin, Erdoğan, Orbán, Bolsonaro usw.) überleben?

Martin Oppelt: Das Besondere an den genannten Autokratien ist, dass sie nicht immer offen gegen demokratische Ideen und Institutionen vorgehen. Im Gegenteil inszenieren sie sich oft erfolgreich als Demokratien und bemänteln ihre antidemokratischen Repressionen gegen politische Gegnerinnen und vermeintliche „Volksfeinde“ als Ausführung des souveränen Volkswillens. Viktor Orbán etwa prägte dahingehend den Begriff der „illiberalen Demokratie“, der erst gar nicht verbergen will, all die Prinzipien abzulehnen, die dem Schutz vulnerabler Minderheiten dienen. Hier sind die Staats- und Regierungschefinnen der demokratischen Staatengemeinschaft aufgefordert, sich der Legitimierung dieser Autokratien etwa aufgrund von Wirtschaftsdeals zu entziehen und wo nötig auch Sanktionen umzusetzen. Da man sich hierauf aber nicht verlassen sollte, braucht es einmal mehr lebendige kritische Öffentlichkeiten, die Druck auf ihre jeweiligen Regierungen ausüben.

Autoreninformation

Dr. Martin Oppelt ist Politikwissenschaftler mit dem Schwerpunkt Politische Theorie und Ideengeschichte. Aktuell forscht er in dem von der Deutschen Forschungsgemeinschaft (DFG) geförderten Projekt „Freund, Feind, Verräter? Eine Genealogie des Verrats im demokratischen Denken“. Zuvor hat der die Professur für Political Philosophy and Theory an der Hochschule für Politik/ TU München vertreten. Beim UVK Verlag/utb ist 2021 sein Buch „Demokratie? Frag doch einfach!“ erschienen.