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  1. Veränderungsprozesse: Auf die Werte kommt es an


    "Das Leben gehört den Lebendigen an, und wer lebt, muss auf Wechsel gefasst sein" oder "Nichts ist so beständig wie der Wandel!" Wir kennen sie alle, die schönen Zitate zur Veränderung, der wir uns immer wieder aufs Neue stellen sollen. Aber wie funktioniert das eigentlich mit der Veränderung – privat und im Arbeitsalltag? Unser Autor Michael Mayer stellt in seinem neuen Buch "Die Business-Toolbox" genau die Werkzeuge und Tools vor, um diesen Veränderungsprozess positiv zu gestalten. Ein wenig verrät er uns schon hier im Interview:

    Sie beschreiben in Ihrem Buch, wie Veränderungsarbeit mit Menschen einfach und wirkungsvoll gestaltet werden kann. Kann Veränderungsarbeit wirklich ein einfacher Prozess sein?

    Immer wieder stoße ich in meiner Praxis auf die Annahme von Führungskräften und Mitarbeitern, dass Veränderung schwierig und langwierig sei. Allein diese Annahme hat die Wirkung einer „self fulfilling prophecy“ und erhöht die Wahrscheinlichkeit, dass anstehende Veränderungen tatsächlich schwieriger als notwendig werden können. Andererseits hat uns z.B. „Corona“ gezeigt, wie schnell Veränderung gehen kann. Alle Mitarbeiter mussten sich in kurzer Zeit an die veränderte Situation anpassen, mehr Verantwortung übernehmen, flexibler werden, selbstständiger Arbeiten, neue Techniken nutzen, die Zusammenarbeit neu organisieren unabhängig von Geschlecht, Alter und Position. Die Frage die dahinter steht ist, ob das wirklich nur in Notsituationen funktioniert oder auch in anderen Kontexten möglich ist? Viele Menschen erzählen mir rückblickend mit Stolz, wie sie diese Situation in kurzer Zeit eigenständig gemeistert haben. Sie haben ihr Tun als extrem sinnvollen Beitrag zum Unternehmenserhalt erlebt.

    Was können wir uns unter dem von Ihnen entwickelten Dilligentia-Wertemodell © vorstellen?

    Das Dilligentia-Wertemodell© ist eine einfache Struktur für nachhaltige und erfolgreiche Veränderung. Es ermöglicht Unternehmen, Teams und Menschen ihr bewusstes und unbewusstes Verhalten in eine gewollte Richtung zu entwickeln, in dem sie sich ihres Sinns, ihrer langfristigen Ziele, ihrer Werte bewusst werden und ihr zukünftiges Verhalten danach ausrichten. Sinnvolle Dinge zu tun, ist das was uns am meisten motiviert. Langfristige, sinnorientierte Ziele geben uns in diesen unsicheren Zeiten Orientierung und die richtigen Werte unterstützen uns bei deren Umsetzung. Viele, mit denen ich spreche, behaupten: „Haben wir auch, steht in unserem Leitbild“. Dann frage ich tiefer: „ Kennen Sie die Werte des Leitbildes, wird es auch im Alltag gelebt?“ Dann geraten die Befragten ins Stocken, müssen überlegen was im Leitbild steht und gestehen ein, dass das Leitbild in ihrem Alltag kaum eine Rolle spielt. Zu komplex, nicht wichtig genug, keine Zeit, zu unkonkret, zu viel blabla, keine Nachhaltigkeit, kein Mehrwert für Mitarbeiter, wird von den Führungskräften nicht vorgelebt ... die Gründe für das Scheitern vieler Leitbilder sind vielfältig und omnipräsent. Das Dilligentia Wertemodell © legt deshalb den Schwerpunkt auf Eigenentwicklung, Einfachheit, Wirksamkeit, persönliche Verantwortung und vor allem praktische Anwendung im Alltag. Es erzeugt das, was in der heutigen Zeit von vielen vermisst wird – einen stabilen Kern in unsicheren Zeiten.

    Sie helfen Unternehmen, die limitierenden Faktoren zu beseitigen, die Performance, Wachstum und Erfolg behindern. Was ist aus Ihrer Erfahrung der häufigste Faktor, der im Veränderungsprozess limitierend wirkt?

    Die Werte (Erfahrungen), die wir im Laufe unseres Lebens entwickelt haben, lenken unser bewusstes und unbewusstes Verhalten. Sie entscheiden darüber was uns wichtig bzw. unwichtig ist. Sind diese Werte zu unterschiedlich, resultieren daraus unterschiedliche Verhaltensweisen, Auffassungen, Prioritäten und Wahrheiten. Das ist die eigentliche Ursache für Differenzen, Konflikte, gestörte Kommunikation, suboptimale Zusammenarbeit, ineffizientes Arbeiten ... Das ist die eigentliche Ursache warum Digitalisierung, Changeprojekte und Agilität in der Praxis scheitern bzw. suboptimale Ergebnisse liefern. Peter Drucker, einer der Pioniere der modernen Managementlehre sagte einmal: „In Übereinstimmung zu bringen. was wir über unsere Wertevorstellungen sagen und wie wir Sie leben, kann ungeahnte Kräfte freisetzen.“

    Agilität versus Planerfüllung: Welche Tipps geben Sie Führungskräften, die in dem oft belastenden Dilemma stecken, auf der einen Seite flexibleres Arbeiten anzustreben und auf der anderen Seite Druck in Bezug auf die Zielerreichung machen zu müssen?

    Ich kenne dieses Dilemma aus eigener Erfahrung sehr gut. Druck in Bezug auf die Zielerreichung auszuüben, kann kurzfristig mal wirksam sein – langfristig ist es destruktiv und mit erheblichen Nebenwirkungen verbunden. Meine Empfehlung: Verändern Sie den Fokus. Höhere Ziele sind nur erreichbar, wenn Sie und die Mitarbeiter ihr bisheriges Verhalten ändern – sonst würde ja alles beim Alten bleiben. Werden Sie vom Ziele- zum Verhaltensmanager. Schaffen Sie einen Raum, in dem sich die Mitarbeiter so entwickeln können, dass sowohl der Mitarbeiter als auch das Unternehmen davon profitieren. Der Grad der Zielerreichung ist nur ein Spiegel, wie gut Sie Ihr eigenes Verhalten (Vorbildfunktion) und das der Mitarbeiter „gemanaged“ haben.

    Gibt es ein Tool aus Ihrer „Schatzkiste“, das Sie persönlich am meisten schätzen?

    In meinen Workshops, Trainings und Coachings erlebe ich aktuell wie die Belastung der Menschen aus unterschiedlichen Gründen exponentiell ansteigt. Deshalb würde ich, wenn Sie gestatten, gerne zwei „Tools“ vorstellen. Ich persönlich mache jeden Morgen eine kurze Meditation/Atemübung. Sie hilft mir, in meine Mitte zu kommen, eine gute Gedankenqualität zu haben und mit Achtsamkeit und Energie in den Tag zu starten. Diese Regelmäßigkeit hat einen positiven Nebeneffekt: Mein Körper verbindet die gedankliche Konzentration auf den Atem mit den zuvor beschriebenen Effekten. Oft reicht untertags allein der Gedanke an eine bewusste Atmung schon aus, um wieder mehr in meine Mitte zu kommen. Das zweite Tool wird quasi im Gehen erledigt. Ich lenke in einem ersten Schritt meine Achtsamkeit darauf wie ich gehe. Wenn ich dann den linken Fuß aufsetze sage ich zu mir: „Ja zum Leben“. Wenn ich den rechten Fuß aufsetze sage ich zu mir: „Danke fürs Leben“. Das mache ich dann eine Weile, während des Gehens, beim Warten an der Supermarktkasse oder auf dem Weg von einem Meeting zum nächsten. Dadurch relativieren sich für mich viele Probleme und ich bin dankbar für die vielen kleinen positiven Dinge, die mir im Alltag begegnen. Probieren Sie es einfach einmal aus und beobachten was passiert. Beide Beispiele zeigen, dass Veränderung einfach und wirksam sein kann, wenn Sie es wirklich wollen.

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  2. Welchen Wert hat die Veranstaltungsfläche in meinem Hotel?

    In vielen Häusern dienen die Veranstaltungsflächen lediglich dazu, zusätzliche Zimmerbuchungen zu generieren. Anforderungen und Veranstaltungsformate haben sich allerdings, nicht nur durch Corona, durchaus verändert.

    In ihrem gerade erschienenen Fachbuch "Revenue Management im MICE" gehen Birgit Haake und Prof. Dr. Nicola Zech auf diese Veränderungen ein und geben Tipps für eine Steigerung der Wertschöpfung durch die effektivere Nutzung der Veranstaltungsflächen.

    Bei der Planung und Konzeption von Events sind die Planenden zunehmend weniger bereit, Garantien von Zimmerkontingenten und die damit verbundenen Risiken zu übernehmen. In den Hotels ist es also nur folgerichtig, diese Trennung von "Bett" und "Stuhl" ebenfalls zu vollziehen und die Veranstaltungsflächen als eigene Profitcenter zu betrachten. Die Steigerung des Ertrages pro verfügbarer Veranstaltungskapazität, der Ertrag pro Quadratmeter und Teilnehmer sowie die optimale Auslastung der einzelnen Veranstaltungsräume stellen komplexe Herausforderungen dar. Hier ist konsequente Revenue-Management-Disziplin gefragt.

    Die Basis dazu sind eindeutige und klare Datenstrukturen. Die korrekte Verwendung der einzelnen Datentypen erleichtert es, die Nachfrage zu verstehen und damit genauere Prognosen zu treffen. Neben den reinen Veranstaltungskapazitäten im Hotel sind auch Teilnehmer und Zeit wesentliche Faktoren. Eine Auslastung der Veranstaltungsflächen im Hotel zu 100% stellt zunächst noch keinen Erfolg dar.

    Birgit Haake und Prof. Dr. Nicola Zech geben wertvolle Tipps und zeigen die erforderlichen Schritte zur Optimierung des Erfolges bei der Vermarktung der Veranstaltungsflächen auf. Das Buch führt in das Thema Revenue-Management im MICE Bereich ein und vermittelt die wesentlichen Grundlagen. Es zeigt zudem praktisch umsetzbare Methoden und Instrumente und erklärt die wesentlichen Kennzahlen. Es ist deswegen sowohl für Profis in der Tagungshotellerie, in Eventlocations und Veranstaltungs- und Messezentren, als auch für Studierende im Tourismus- oder Hospitality-Management eine echte Empfehlung.  

    Birgit Haake ist Beraterin und Trainerin im Revenue Management. Sie lehrt u.a. an der IU Internationale Hochschule (Campus München und Leipzig).
    Prof. Dr. Nicola Zech ist Fachgebietsleiterin Tourism, Hospitality & Event für die IU Internationale Hochschule (Campus München).

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  3. Preis für Forschungsarbeit zu "Teufelskinder"


    »Teufelskinder« – so wurden in Fürstenberg, einer Kommune im Hochstift Paderborn, die Nachfahren aus einem Hexengeschlecht genannt. Mittels dieses Etiketts war eine ideologische und symbolische Grenze zwischen den »normalen«, unbescholtenen Dorfbewohnern und denjenigen Familien gezogen worden, die das Hexenstigma trugen.

    Ihre vermeintliche Abstammung von »Hexenart« führte dabei zu verschiedenen informellen sowie formellen Stigmatisierungen und Marginalisierungen, die nicht nur das sprichwörtliche Damoklesschwert über deren Häupter schweben ließen, sondern auch einen ganz eigenen sozialpsychologischen Teufelskreis schufen: Förmlich gezwungen, sich stets mit dem attribuierten Hexenimage auseinanderzusetzen, nahmen einige Teufelskinder ihr Label als »Hexe« an. Das Ergebnis von Zuschreibung und Verinnerlichung war fatal: Nicht weniger als neun Familien standen teilweise über fünf Generationen immer wieder vor Gericht, angeklagt, mit dem »Hexenblut« infiziert zu sein.

    Die Wissenschaftlerin untersuchte die besondere Wirkung eines gesellschaftlichen Stigmas am Beispiel der fürstenbergischen Hexenverfolgungen im Hochstift Paderborn (1601-1702).

    Für ihre herausragende Forschungsarbeit unter dem Titel „Deüffelskinder“ wurde Dr. Sarah Masiak im September 2021 auf dem Schloss in Fürstenberg der Ignaz-Theodor-Liborius-Meyer-Preis 2020 des Paderborner Altertumsvereins verliehen.

    Wer mehr zum Thema erfahren möchte, schaut hier:

    https://www.spiegel.de/geschichte/fuerstenberg-warum-sich-immer-wieder-menschen-selbst-der-hexerei-bezichtigten-a-f5fb1148-0002-0001-0000-000179121573

    "Diese 'Wirklichkeit' und ihre soziale Logik verstehen" | L.I.S.A. WISSENSCHAFTSPORTAL GERDA HENKEL STIFTUNG (gerda-henkel-stiftung.de)

    Über den Ignaz-Theodor-Liborius-Meyer-Preis Der Ignaz-Theodor-Liborius-Meyer-Preis wird vom Paderborner Altertumsverein seit 1991 für Arbeiten junger Historiker zur Geschichte Ost- und Südwestfalens ausgelobt. Der Preis ist mit einem Preisgeld von 2.500 Euro dotiert.

    Promotionspreis der Bremer AG 2019 erhielt Dr. Sarah Masiak für ihre Dissertation zudem den mit 1.500 Euro dotierten Promotionspreis der Bremer AG.

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  4. Multitalent Gold

    "Auch bei diesem Kapitel wird deutlich, dass der Autor weiß, wovon er schreibt. (...) Das Buch ist in leicht verständlicher Sprache, oftmals auch spannend und amüsant geschrieben, enthält viele nützliche und interessante Informationen rund um den Goldmarkt und zeigt (...) fundiert und möglichst objektiv die verschiedenen Möglichkeiten, Chancen aber auch Risiken bzw. Kosten auf, wie man Gold als Anlage und Investition, aber auch zur Spekulation und Absicherung einsetzen kann."

    Bernd W. Müller-Hedrich für Rezensionen.ch, 13. September 2021

     

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  5. Wirtschaftsenglisch für den Berufseinstieg

    "Mithilfe dieses sehr schmalen Ratgebers können sich Berufseinsteiger*innen schnell und zeitsparend auf berufliche Situationen vorbereiten, in denen sie Englisch sprechen müssen. (...)  Es werden die wichtigsten Situationen vom telefonischen Kontakt über eine Präsentation bis hin zu einem Meeting
    behandelt. (...) Auf die Unterschiede in der englischsprachigen Welt (GB und USA) wird hingewiesen. Als erster Einstieg ist das Buch zu empfehlen."

    Quelle: ekz-Bibliotheksservice ID bzw. IN 2021/36

     

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  6. Ein Jahr werben mit Corona – was hat sich verändert? 4 Fragen an Marketingexpertin Christiane Blenski


    Vor einem Jahr ist Ihr Buch „Werbung, die Sie sich sparen können“ erschienen – was können Sie heute UnternehmerInnen für Ihre Werbung anderes raten als damals?

    Mein Rat bleibt gleich. Hatten Sie in der Krise finanzielle Einbußen, dann haben Sie den Reflex, erstmal total zu sparen. Dagegen habe ich nichts, denn bei den Werbekosten sollten Sie immer gut überlegen, ob teure Maßnahme wirklich etwas bringen. Marketing ist ja kein Sprint, den man mal eben mit einer superteureren Knaller-Aktion gewinnt. Werben bedeutet ein stetes öffentliches Bewegen, mit dem man immer neu Aufmerksamkeit für das eigene Angebot erzeugt. Dabei folgt man idealerweise einem strategischen roten Faden, den man bei mir bekommt oder sich mit dem Buch selbst erarbeiten kann. Grundsätzlich sind es oft die kleinen, feinen Werbemaßnahmen, mit denen Sie punkten. Zum Beispiel das Restaurant, das nicht einfach nur eine Liste mit den kommenden Mittagsmenüs bei Facebook postet, sondern Bilder von leckeren Zutaten oder fertigen Menüs. Das weckt Appetit!

    Was tut man also, wenn man jetzt mit der Werbung neu loslegen will?

    Wer jetzt verstärkt die Werbetrommel rühren will, hat die Aufgabe nicht nur zu informieren „Wir sind wieder offen“. Das freut zwar Sie als UnternehmerIn und auch die Stammkundschaft, aber gerade neue KundInnen brauchen mehr Anreiz zum Geldausgeben als nur Freude oder Solidarität. Machen Sie mit Bildern in Anzeigen oder Videos online neu Lust auf Ihr Angebot oder Ihre Produkte.

    Nach mehr als einem Jahr Corona gibt es langsam wieder Aussicht auf Normalität. Holt man jetzt seine alte Werbung wieder hervor oder braucht es neue Werbekonzepte?

    In Vielem können Sie weitermachen wie vorher. Die Bedarfe und Wünsche sind ja weiterhin da oder kommen schnell zurück wie die Nachfrage nach Festsälen, Hotelzimmern oder Theaterkarten. Allerdings muss man seine Werbung auch ein Stückweit verändern. Denn: Wir alle sind sensibler geworden durch die Corona-Erfahrung. Das hat zwei Werbe-Trends enorm verstärkt: mehr Echtheit und mehr Verantwortung. Das Echte zeigt sich z.B. darin, dass das unmittelbare „Du“ sich 2020 sehr weit in der Kommunikation durchgesetzt hat, weil es mehr Nähe schafft. Gleichzeitig wird es nach der Corona-Erfahrung noch positiver wahrgenommen, wenn Unternehmen öffentlich und in ihrer Arbeitsweise mehr Verantwortung übernehmen. Das zeigt sich in ökologischeren Verpackungen oder Zutaten quer durch alle Branchen – ob bei Autos oder Rasierern, bei Dienstleistung oder Ernährung.

    Gibt es durch Corona eine Veränderung in Bezug auf die Werbe-Instrumente?

    In der Krise wollte niemand Flyer mitnehmen. Da konnte man sich das Drucken und Auslegen sparen. Doch das kommt wieder. Dafür waren alle online. So ist es beispielsweise für lokale Einzelhändler, Veranstalter und Gastronomen sinnvoll, sich auch nach Corona in den sozialen Medien weiter aktiv zu zeigen, wie es viele nur unter dem Druck der Krise zum ersten Mal gemacht haben. Damit würde ich jetzt nicht aufhören. Der kurzfristige Sommertrend, Masken oder Hygieneprodukte zum Werbemittel mit Logo zu machen, den sehe ich allerdings als beendet an.

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  7. Kooperation und Verantwortungsübernahme sind der Königsweg


    Kooperation und Verantwortungsübernahme sind der Königsweg

    Fragen an Friedrich Glauner zu Alles neu. Geschäftsidee, Geschäftsmodell, Unternehmensgründung (UVK Verlag, 2021)

    Die Voraussetzung, um im unternehmerischen Bereich „alles neu“ aufzustellen, sei es, die mentalen Barrieren des heutigen ökonomischen Denkens hinter sich zu lassen. Welche Fallen stellt dieses Denken den Unternehmerinnen und Unternehmern?

    Egal, mit welcher Brille wir unser wirtschaftliches Handeln betrachten, das heutige ökonomische Denken dreht sich um vier Zentralbegriffe, namentlich um die Vorstellungen von Knappheit, Wettbewerb, Wachstum und Ertrag. Zusammengenommen prägen sie das mentale Modell, mit dem wir unsere wirtschaftlichen Austauschbeziehungen interpretieren. Es unterstellt, dass erfolgreiches Wirtschaften auf einem Wettbewerb gründet, bei dem der gestalterische Umgang mit knappen Mitteln bei jenen zu Erträgen und Wohlstand führt, die die prinzipiell unbegrenzten Wünsche und Bedürfnisse ihrer Kund*innen wecken und besser befriedigen als die Konkurrenz. Im Bann dieser Begriffe besteht unternehmerischer Erfolg aus zwei Bestandteilen. Erstens aus dem Anheizen der Wünsche und Bedürfnisse potentieller Kund*innen. Zweitens aus der Schöpfung von Erträgen. Erträge entstehen aber dabei nur dann, wenn der Rückfluss aus den knappen Mitteleinsätzen höher ist als die zur Befriedigung der Kundenbedürfnisse eingesetzten Mittel.

    So weit, so gut. Das ökonomische Glaubensbekenntnis der Viereinigkeit von Knappheit, Wettbewerb, Wachstum und Erträgen führt uns jedoch in vier mentale Fallen, die unser ökonomisches Handeln prägen: Wer in Kategorien der Knappheit denkt, handelt in der Psychologie von Angst und Gier. Es wird gehortet! Wer in Kategorien des Ertrags denkt, handelt in der Logik der Externalisierung. Man lagert nach Möglichkeit die Kosten seines Handelns aus! Wer in Kategorien des Wettbewerbs denkt, handelt in der Logik der Selbstbezüglichkeit und konzentriert sich auf den eigenen Vorteil! Wer in Kategorien des Wachstums denkt, handelt in der Logik der Dominanz. Man möchte mehr und mehr für sich gewinnen!

    Aus diesen Fallen, die das ökonomische Denken uns stellt, ergibt sich das paradoxe Phänomen der destruktiven Wohlstandsmehrung. Es besteht darin, dass wir mit unserem Wirtschaften einen in der Weltgeschichte noch nie dagewesenen Wohlstand für viele erarbeitet haben, der jedoch für die Menschheit insgesamt mehr und mehr zur Bedrohung wird. Denn das Denken in Knappheit, Wettbewerb, Wachstum und Erträgen führt uns in ein individuell rationales und als solches auch oft höchst erfolgreiches Handeln, das auf der Ebene der globalen Gesamtsysteme zu einer sich immer schneller drehenden Negativspirale aus Beschleunigung, Disruption, Konzentration und Ressourcenraubbau führt.

    Die Wachstums- und Ertragslogik unseres heutigen Wirtschaftens selbst führt systematisch zu Raubbaueffekten, die wie die Tatbestände zunehmender Ungleichheit, des Klimawandels, des Artensterbens, des Verlustes von fruchtbaren Mutterböden und sonstiger lebensrelevanter Ressourcen eine Gefahr für den Fortbestand der Menschheit darstellen. Das beruht darauf, dass wir als emotionale Wesen in Zeiten drohender Krisen und Gefahren noch verstärkter in den Mustern und mentalen Fallen handeln, die uns das ökonomische Denken stellt.

    Als zentrales Problem des heutigen Wirtschaftens identifizieren Sie die Notwendigkeit, in gesättigten Märkten Waren und Dienstleistungen verkaufen zu müssen – Konsum um des Konsums willen. Wie können Unternehmen diesem Problem, dass sie nicht unbedingt geschaffen, sondern vorgefunden haben, entkommen? Worin besteht der Ausweg?

    Den Ausweg haben Bernd Villhauer und ich in „Alles neu“ zu skizzieren versucht: Er zeigt sich, wo wir unser ökonomisches Handeln am Konzept der „Ethikologie“ ausrichten. Als Tübinger Entwicklungsmodell zukunftsfähigen Wirtschaftens wurde es von mir am Weltethos-Institut in Tübingen entwickelt. Der für viele sicherlich ungewohnte Begriff „Ethikologie“ verknüpft das ethisch-moralische Konzept eines humanen Wirtschaftens, das sich mit Menschen in den Dienst der Menschen stellt, mit den ökologischen Prinzipien und Gesetzmäßigkeiten ressourcenschöpfender Mehrwertketten, die die Austauschprozesse in der Natur prägen.

    Übertragen auf Unternehmen bedeutet „ethikologisch“ Wirtschaften, dass Unternehmen begreifen, dass auch sie lebende Systeme sind. Langfristig erfolgreich können sie in dieser Logik nur dann gedeihen, wenn sie ihre Leistungsprozesse an den Gesetzmäßigkeiten der Natur und des Lebendigen ausrichten. Das gelingt ihnen auch, wenn sie sich mit ihren Geschäftsmodellen nicht nur ökonomisch tragen, sondern mit ihren Leistungen dafür sorgen, dass die Ressourcenbasis aller das Unternehmen tragenden Sub-, Haupt- und Umgebungssysteme angereichert wird, aus denen heraus das Unternehmen lebt und wirkt. Kurz: Es gibt einen Ausweg aus dem ressourcenzerstörenden Konsumzwang, wenn wir in Produktions- und Konsumformen einschwenken, die auf den Ebenen der Mit-, Um- und Nachwelt zu Ressourcenschöpfungen führen.

    „Move fast and break things” war bis 2014 ein internes Motto bei Facebook, einem der erfolgreichsten Unternehmen der Geschichte. In ihrem Buch legen Sie Unternehmerinnen und Unternehmern nahe, auf Kooperation, Synergie, Symbiose und Achtsamkeit im Umgang mit der Mit-, Um- und sogar der Nachwelt umzuschwenken. Warum? Wie sollen sie dann noch Erfolg haben?

    Wer glaubt, dass sich langfristiger unternehmerischer Erfolg dort einstellt, wo Unternehmen im knappheitsfixierten Wettbewerb das Schumpetersche Prinzip der schöpferischen Zerstörung feiern und wie beispielsweise Facebook, Amazon und Co. mit disruptiven Geschäftsmodellen bestrebt sind, die Marktmacht auf sich alleine zu vereinen, sitzt der falschen Logik auf. Sie sägen dann nicht nur am ökonomischen Ast, auf dem sie sitzen, sondern legen damit auch die Axt an den Stamm und die lebensweltlichen Wurzeln an, von denen wir alle leben.

    Konkret: wenn wir weiter so wirtschaften und konsumieren wie bisher, droht uns aufgrund der ökologischen und sozialen Kosten des heutigen Ressourcenraubbaus der globale Kollaps. Wenn dieser eintritt, werden wir aufgrund unserer menschlichen Neigung, Konflikte und Nöte bevorzugt mit aggressiven und kriegerischen Mitteln lösen zu wollen, diesen Zusammenbruch möglicherweise noch beschleunigen. Dieses Schicksal ist uns aber nicht zwangsweise vorgezeichnet. Denn als vernunft- und sozialbegabte Wesen können wir uns auch anders entscheiden. Wir können uns darauf besinnen, dass Kooperation und Verantwortungsübernahme der Königsweg sind, wenn es gilt, komplexe Probleme und Gefahren zu bannen.

    Unternehmen, die sich für diese Tugenden entscheiden, finden im Paradigma ethikologischer Ressourcenschöpfung vielfältige Ansatzpunkte. Zu diesen gehören insbesondere alle nichtökonomischen Kapitalformen wie beispielsweise das im Unternehmen wirkende Bewusstseins-, Sinn- Sozial- und Wertekapital, mit dem die von jedem Unternehmen benötigten Motivations-, Kooperations- und Kommunikationsrenditen gehoben werden können.

    Als Gründe für den Kollaps von Gesellschaften führen Sie die Zerstörung der Ressourcengrundlage (die Kultur der Osterinseln) oder Ungleichheit an, die fatale Ausmaße angenommen hat (Französische Revolution). Mit der heutigen Weise des Wirtschaftens und der Wohlstandsproduktion steuern wir auf beide Kollapsfaktoren zu. Wie können Unternehmen dazu beitragen, beide Faktoren zu entschärfen?

    Ja, erstmals in der Geschichte der Menschheit schaukeln sich auf der Ebene der globalen Systeme Ressourcenraubbau- und Ungleichheitseffekte auf eine Weise auf, die zur Gefahr für die Globalgesellschaft wird. Dagegen helfen kann nur ein Wirtschaften, bei dem neben der unternehmerischen Primärnutzenstiftung Sekundärnutzenstiftungen im Fokus stehen, die auf den Ebenen der Mit-, Um- und Nachwelt drei Nutzendimensionen bedienen: die Gestaltung von Teilhabe-, von Befähigungs- sowie von Ressourcenschöpfungspotentialen, die auf den drei Ebenen zu tragfähigen Mehrwertstiftungen führen. Der Index für das Teilhabepotential beschreibt aus ökonomischer Sicht, wie viele Menschen aktiv in die Wertschöpfungsprozesse des unternehmerischen Leistungsversprechens eingebunden sind und davon profitieren. Der Index für das Befähigungspotential gibt Auskunft darüber, ob und wie ein Unternehmen mit seinen Leistungen und Prozessen zentrale positive menschliche Fähigkeiten wie beispielsweise Einfühlungsvermögen, Wissen, Können, Wollen, Bewusstsein, Verantwortungsübernahme, Kreativität, Lern- und Kooperationsbereitschaft befördern oder nicht. Und der Index für das Ressourcenschöpfungspotential eines Geschäftsmodells bemisst schließlich, ob und auf welche Weise ein Produkt, eine Dienstleistung oder ein Geschäftsmodell auf der Ebene der ökonomischen, sozialen, gesellschaftlichen und natürlichen Umgebungssysteme Mehrwerte und Ressourcen schöpft.

    Wo Unternehmen mit ihrem Leistungsversprechen – also ihren kundenbezogenen Primärnutzenstiftungen – zugleich auch auf der Ebene der Umgebungssysteme Teilhabe-, Befähigungs- und Ressourcenschöpfungspotentiale fördern, sorgen sie für ein Wachstum, dass mit unternehmerisch erfolgreichen Mitteln die heutigen Raubbauspiralen durchbrechen hilft.

    Kritiker*innen warnen vor dem Begriff des „grünen Wachstums“. In Ihrem Buch schlagen Sie jedoch ein Wachstum vor, dass sich nicht mehr als Raubbau an unseren sozialen und natürlichen Lebensbedingungen vollzieht, sondern als „Anreicherungsprozess“, der nicht verbraucht, sondern hinzufügt. Wie können wir uns dieses Wachstum vorstellen?

    Das beste Beispiel liefert uns die Natur selbst. Betrachten wir die Welt des Lebendigen mit dem Blick der Evolution, sticht folgendes Faktum ins Auge. 99 Prozent aller Arten, die im Verlauf der letzten rund 3,5 Milliarden Jahre gelebt haben, sind ausgestorben. Und das ohne unser Zutun. Zugleich ist die Mächtigkeit der dem Bereich des Lebendigen zur Verfügung stehenden Lebensbausteine kontinuierlich gewachsen. Dieses Paradox des Lebendigen erschließt sich wie folgt. Die Natur wirft über kurz oder lang alle Arten aus dem System, die nicht dazu beitragen, den Ressourcengrundstock des Gesamtsystems kontinuierlich anzureichern. An Bienen, Hummeln und Schmetterlingen ist das leicht sichtbar. Die ökologische Gesamtleistungsbilanz ihrer Bestäubungstätigkeit übersteigt bei weitem das, was sie daraus für sich und ihre Brut ziehen. Ein weiteres Beispiel ist der Beginn des Lebens vor rund 3,5 Milliarden Jahren. Er setzte ein mit der Entstehung von zunächst anaeroben Bakterien. In der damaligen Ursuppe verstoffwechselten diese Bakterien Stoffe so, dass dabei der Lebensbaustein Sauerstoff entstand. Aus ihm sowie weiteren organischen und anorganischen Stoffen erwuchs dann die Grundlage, aus der heraus sich alles weitere Leben entfaltete. Auch heute noch ist die Photosynthese der größte stoffliche Ressourcenschöpfungsprozess, bei dem in jedem Zyklus mehr und neue Lebensbausteine geschöpft werden, die die Basis für Lebendiges sind.

    Dass dieser Prozess der Ressourcenschöpfung auch auf Unternehmen übertragen werden kann zeigen die vielen Beispiele in „Alles neu“. Stellvertretend für sie ist der Babynahrungshersteller Hipp in Pfaffenhofen. Landwirtschaftsbetriebe, die an Hipp liefern wollen, müssen einen von Hipp vorgegebenen Anbau- und Bearbeitungsprozess einhalten. Er ist so ausgelegt, dass der Ackerboden mit jedem Pflanzzyklus nährstoffreicher wird und wächst. Das steht diametral den meisten der heutigen Anbaumethoden gegenüber, bei denen in vielen Fällen die Ackerböden immer mehr auslaugen. Das Beispiel von Hipp veranschaulicht deshalb, dass ressourcenschöpfende Anbaumethoden und ökonomisch höchst erfolgreiche Ertragserzielung die beiden Seiten der gleichen Erfolgsmedaille sind.

    Was wir daraus lernen können, ist das Kernanliegen von „Alles neu“. Wir können unsere Zukunft sichern, wenn wir als Einzelne wie auch als Gesellschaften und Unternehmen die Logik lebender Systeme mit der betriebswirtschaftlichen Logik der Unternehmung als prozessorientiertem Steuerungssystem so verknüpfen, dass der Prozess der Werte- und Ressourcenschöpfung ins Zentrum der Unternehmensentwicklung rückt. Wo das der Fall ist, schwenken Unternehmen in ein Wirtschaften ein, das mit ressourcenschöpfenden Geschäftsprozessen dazu beiträgt, dass wir als Menschheit eine gedeihliche Zukunft haben.

    Quelle: Das Interview wurde erstmalig auf dem Online-Portal des philosophischen Wirtschaftsmagazins agora42 (Blog | agora42) veröffentlicht.

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  8. Personalmanagement \ 4 aktuelle Fragen an Miriam Engel


    Wie verändert eigentlich die Corona-Krise Ihren persönlichen Arbeitsalltag?

    Dadurch, dass bis auf unabsehbare Zeit alle Seminare, Vorträge und einige Beratungen wegfallen, bilden die Restriktionen aufgrund der Corona-Pandemie ein hohes wirtschaftliches Risiko. Denn als Autorin allein kann ich meinen Lebensunterhalt nicht bestreiten.
    Gleichzeitig sehe ich die Chance in der Krise, menschlich wieder die Gemeinschaft in den Mittelpunkt zu stellen – und nicht vorrangig das Wirtschaftswachstum.

    Was ist die gravierendste Veränderung durch das Virus und die daraus resultierenden Einschränkungen auf die Mitarbeiterführung in Unternehmen?

    Viele Unternehmen merken erst jetzt, wie wenig Digitalität in ihren Prozessen besteht. Wer schnell ist, kann jetzt neue Geschäftswege generieren.
    Auch hinsichtlich der Mitarbeiterführung sind in vielen Unternehmen die Strukturen nicht für Home-Office oder „überörtliches“ Arbeiten geschaffen. Führungskräfte fürchten Kontrollverlust – neben den existenziellen Ängsten.

    Wer aus dieser Krise gestärkt hervorgehen will, hat jetzt die Chance, sich mit den Gegebenheiten auseinanderzusetzen, damit meine ich hinsichtlich der inneren Haltung. Wer jetzt optimistisch bleibt, Wege und Lösungen sucht und sich als Führungskraft gegenüber seinen Mitarbeitenden positioniert – Orientierung und Sicherheit bietet – wird langfristig davon profitieren. Denn ich glaube, dass es mehr Menschen braucht, die als Vorbilder eine klare Haltung einnehmen und danach leben.

    Kann man bereits jetzt erahnen, in welche Richtung sich die Mitarbeiterführung durch die Pandemie dauerhaft verändern wird?

    Kontrolle ist gut, Vertrauen ist besser! Agilität bleibt heute kein abstrakter Begriff mehr, sondern findet direkte Anwendung, egal ob in bereits bestehenden Lösungen oder in der Improvisation. Das heißt, diese Haltung zur Unternehmensführung und zur Mitarbeiterführung ist eine wesentliche Kernkompetenz, die wir ohnehin brauchen, um in der Zukunft bestehen zu können. Jetzt ist die Zeit für alle gekommen, diesen Grundstein für die weitere Führung und Zusammenarbeit zu legen.

    Gehen Sie in Ihrem Buch „Royal führen, loyal handeln“, auch wenn Sie es vor dem Corona-Ausbruch geschrieben haben, auf Aspekte ein, die für die aktuelle Situation nützlich sind?

    n meinem Buch geht es um die grundsätzliche Einstellung zur Führung. Ich gehe auf Erfahrungen ein und beleuchte, warum Mikromanagement, übertrie-bene Kontrolle, heute kontraproduktiv ist und wie Führungskräfte durch neue Denkweisen und kleine Veränderungen in ihrem Führungsalltag nachhaltig die Arbeitszufriedenheit in ihrem Unternehmen und die Loyalität und Treue ihrer Mitarbeitenden gewinnen – zeit- und ortsunabhängig.

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  9. Beschwerdemanagement \ 4 aktuelle Fragen an Barbara Weyerer


    Wie verändert eigentlich die Corona-Krise ihren persönlichen Arbeitsalltag?

    Der Arbeitsalltag hat sich auch bei mir insofern verändert, als dass die Arbeit von zu Hause aus dem Homeoffice erfolgt. Fand die Kommunikation bisher weitgehend von Face-to-Face statt, verlagert sich diese aktuell auf Telefonate, E-Mail-Verkehr und Skype-Konferenzen.

    Was ist die gravierendste Veränderung durch das Virus und die daraus resultierenden Einschränkungen auf den Umgang von Unternehmen mit den Kunden?

    Für die davon betroffenen Betriebe und Unternehmen ist die gravierendste Veränderung die Einstellung des Geschäftsbetriebes und der damit verbundene Wegfall des Kundenkontaktes. Je nach Branche wird auch hier der Weg zum Kunden verstärkt über telefonischem, postalischem oder elektronischem Weg (E-Mails, Newsletter, Apps) erfolgen.

    Entscheidend wird sein, beim Kunden bis zur Aufnahme des Geschäftsbetriebes Präsenz zu zeigen. Zum Beispiel durch Kommunikation eines Not(fall)betriebes, Erreichbarkeit der Mitarbeiter im Homeoffice, Ankündigung einer Aktionswoche bei Wiedereröffnung, Tag der Wiedereröffnung mit Rahmenprogramm usw.

    Kann man bereits jetzt erahnen, in welche Richtung sich der Kontakt von Unternehmen zu den Kunden durch die Pandemie dauerhaft verändern wird?

    Um den Kundenkontakt aufrechtzuerhalten, bieten Geschäfte aktuell Home- und Lieferservice an. Ein Kundenservice, den diese bisher nicht praktizierten. Eine Veränderung könnte künftig in diesem Servicesegment liegen.

    Der Wirtschaftskreislauf muss trotz Pandemie am Laufen gehalten werden. Durch den eingeschränkten persönlichen Kontakt ist es denkbar, dass die Erreichbarkeit des Kunden vermehrt auf elektronischem Wege stattfinden wird. Die Kenntnis der diversen Kommunikationsdaten des Kunden wird daher ein noch wichtigerer Bestandteil zur Kundenkontaktpflege werden.

    Gehen Sie in Ihrem Buch „Beschwerdemanagement“, auch wenn Sie es vor dem Corona-Ausbruch geschrieben haben, auf Aspekte ein, die für die aktuelle Situation nützlich sind?

    Speziell beim Beschwerdemanagement ist der persönliche Kontakt ein maßgeblicher Faktor. Fällt dieser, wie aufgrund der aktuellen Situation, weg, ist die Erreichbarkeit des Kunden auf den anderen "Kanälen" umso bedeutender. Das Unternehmen oder der Betrieb sollte dann, bezogen auf den Anlass (Corona-Virus), an die Mitwirkung des Kunden appellieren und ihm Möglichkeiten und Lösungen aufzeigen.

    Beispiel: Das Unternehmen selbst ist im Moment nicht in der Lage die Reparatur vorzunehmen. Allerdings besteht "krisenbedingt" eine Kooperation mit einem Mitbewerber, der die Reparatur übernehmen kann. Wichtig dabei ist die Zusicherung, das dem Kunden dadurch keine Nachteile entstehen.

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